Professionaalsed ja isiklikud nõuded juhile. Näited kompetentsidest Juhtimispädevuste näited ja nende arendamise viisid

Ära kaota seda. Liituge ja saate oma e-kirjas artikli linki.

Personalijuhtimine koos kõigi oma funktsioonide ja kohustustega sisaldab mitmeid tegureid, millele kaasaegne personalispetsialist peaks keskenduma. Nende tegurite hulgas on ühe olulisema ja olulisema koha hõivanud pädevus. See mõiste on üsna mitmetahuline ja ebamäärane. Aga ainult esmapilgul.

Sellest näilisest ebakindlusest, aga ka pädevuse tähtsusest ja olulisusest juhindudes otsustasime pühendada sellele eraldi materjali. Alustame lühikese ajaloolise taustaga.

Sissejuhatuse asemel

Ameerika psühholoogi David McClellandit peetakse personalijuhtimise kompetentsipõhise lähenemise loojaks. 1960. aastate lõpus tutvustas ta kompetentsuse mõiste aluseid tegurite kogumi näol, mis mõjutavad inimese tulemuslikkust kutsealal. Nii avaldas Ameerika psühholoog 1973. aastal artikli "Testing Competence, not Intelligence".

Seetõttu võime julgelt väita kahte asja: esiteks on väga lihtne mõista iga töötaja pädevuse tähendust ja tähtsust võrreldes tema isikuomadustega ja teiseks määrata, millised pädevused peaksid igal töötajal olema. , piisab, kui tunnete oma või töötava ametikoha eripärasid ja iseärasusi, mõistate ettevõtte strateegiat ja kasutage kompetentside kataloogi, kust leiate kõik kompetentsid, mis on otseselt seotud inimese kutsetegevusega.

P.S. Kompetentside katalooge (neid täiendatakse ja uuendatakse regulaarselt) leiab nii internetilehekülgedelt kui ka kasutatud raamatupoodide riiulitelt.

Võite kuulda sõnu nagu "pädevus" ja "pädevus". Nende tähenduste erinevused on enamikule tavakodanikele arusaamatud. Käesoleva artikli raames analüüsitakse neid mõisteid, et need edaspidi küsimusi ei tekitaks. Näitena käsitletakse ka haridusvaldkonda.

Üldine informatsioon

Definitsioonide probleem seisneb nende paljudes ja üldtunnustatud terminite tõlgendamises. Seetõttu käsitletakse artikli raames erinevaid formulatsioone, mida on väljendanud arvukad teadustöötajad. Lisaks saab eristada kahte peamist lähenemisviisi: tuvastamine ja eristamine. Sellel kõigel on oma omadused, mida me hiljem kaalume.

Tingimuste kohta

Mis on siis kompetents ja kompetents? Mõned määratlused aitavad teil mõista nendevahelisi erinevusi. Niisiis,:

1. Inimese kvaliteet, kellel on mingis valdkonnas igakülgsed teadmised. Tänu sellele on tema arvamus kaalukas ja autoriteetne.
2. Võimalus teostada elutähtsaid, reaalseid tegevusi. Samas võimaldavad inimese kvalifikatsiooniomadused antud saavutushetkel muuta ressursi tooteks.
3. Potentsiaalne valmisolek probleemide lahendamiseks, lähenemine neile asja tundmisega. Sel juhul peavad inimesel olema kõik vajalikud teadmised ja oskused. Lisaks on vaja mõista vaadeldava probleemi olemust. Kvalifikatsioonitaseme säilitamiseks on vajalik teadmiste pidev täiendamine ja uue teabe omamine, et seda kõigis võimalikes tingimustes rakendada.
4. Teatud kogemuste ja teadmiste omamine, mis võimaldavad teil teha õigeid otsuseid.

Mis on kompetents? Selle all mõtleme:

1. Teadmised, kogemused, oskused ja valmisolek neid kasutada.
2. Mitmed probleemid, milles konkreetne inimene võib kiidelda heade teadmistega.
3. Probleemide kogum, mille lahendamisel on inimesel laialdased teadmised ja kogemused.

See on kompetents ja kompetents. Erinevused nende vahel ei ole ülemäära märkimisväärsed, kuid siiski on need olemas.

Terminite kasutamine

Neid võib reeglina leida psühholoogiliste ja pedagoogiliste tegevuste läbiviimisel või seda tegevust kirjeldavast kirjandusest. Rääkides sellest, mis on kompetents ja kompetents, otsides erinevusi nende mõistete kujunemises, ei saa mainimata jätta tõsiasja, et isegi teadlaste seas puudub selles küsimuses ühtsus. Ja nende mõistete ja kasutusolukordade analüüsi toetab väga märkimisväärne hulk uuringuid, mida on läbi viinud erinevad inimesed. Nii tehtigi tekkinud vastuolude lahendamiseks ettepanek võtta kasutusele üks õige termin, et vältida negatiivseid mõjusid, kuid seni pole üksmeelt saavutatud.

Pädevusest ja kompetentsusest üldiselt

Kui eelnevalt antud mõisteid on vähe, siis võib pädevust ja pädevust käsitleda täpsemalt. Erinevused pedagoogikas on järgmised:

1. Pädevused hõlmavad eneseorganiseerumist, enesekontrolli, iseseisvust, refleksiooni, eneseregulatsiooni ja enesemääramist. Erilist rõhku pannakse sellele, et aluseks on teadmised, aga ka oskus neid kasutada. Üldpilti täiendab psühholoogiline valmisolek teha koostööd ja suhelda erinevate probleemide lahendamiseks. Sel juhul tehakse tegevusi, pidades silmas teatud moraalseid ja eetilisi hoiakuid ja isiksuseomadusi. Mis vahe on siis pädevusel ja pädevusel praktikas? Vaatame ka seda.
2. Pädevust mõistetakse kui tegelikku isiklikku omadust, mis kujuneb olemasolevate teadmiste põhjal. Veelgi enam, see põhineb inimese intellektuaalsetel ja professionaalsetel omadustel. Pädevus põhineb integreeritud mudelil, mis hõlmab nelja arengutaset: teadmised (ja nende organiseeritus); oskused (ja nende kasutamine); inimese intellektuaalne ja loominguline potentsiaal; emotsionaalsed ja moraalsed suhted maailmaga. Viimane tekitab sageli vaidlusi, mistõttu tuleb infot täiendada. Seega tähendab see ka emotsionaalset intelligentsust – see tähendab võimet iseseisvalt distsiplineerida ja ennast motiveerida. Lisaks hõlmab see kontseptsioon ka vastupanuvõimet pettumusele. Siin on lahutamatuks osaks kontroll emotsionaalsete puhangute üle ja oskus naudingust keelduda. Abiks on ka meeleolu reguleerimise oskus.

Pädevusest

See termin viitab indiviidi valmisolekule teatud tegevuseks. Lisaks põhineb see olemasolevatel teadmistel ja kogemustel. Need omandatakse koolituse kaudu. Tuleb meeles pidada, et need isiksuseomadused on omavahel seotud. See võimaldab öelda, et kompetents on inimese valmisolek mobiliseerida oma teadmisi, oskusi ja väliseid ressursse, et teatud elusituatsioonides efektiivselt tegutseda. See tähendab, et see kõik on saadaval "valmis kujul" ja millegi rakendamise hetkel peate lihtsalt kokku panema väljamõeldud teadmiste ja oskuste mehhanismi.

Pädevusest

Seda mõistetakse kui võimet, mis tekib järk-järgult, kui inimene omandab sotsiaalse kogemuse. Lisaks ei hõlma pädevus mitte ainult teadmisi ning tegevus- ja tehnoloogilisi komponente, vaid ka sotsiaalseid, motivatsioonilisi, esteetilisi ja käitumuslikke komponente.

Kas märkasite, et artikkel on kirjutatud sarnaste sõnadega? Ära muretse, lugeja! Nagu varem kirjutatud, on see selle artikli omadus, mis uurib pädevust ja pädevust. Kuigi eri autorite vahel on erinevusi, on need tähtsusetud. Iga üksikotsus pakub oma huvid. Ja et see kaotsi ei läheks, peate teabe täielikult esitama.

Niisiis, tagasi artikli teema juurde. Pädevus on hariduse tulemus. See nõuab ka teatud pädevuste kogumit. See mõiste hõlmab ka inimese isiklikku suhtumist oma tegevuse subjekti. Tuleb meeles pidada, et paljud teadlased on neid termineid uurinud, kuid kõiki nende leide ei ole võimalik käesoleva artikli raames viidata. Kuid mitmed kõige huvitavamad punktid ja tõlgendused tuleks siiski esile tõsta.

Tõlgendus A.V. Khutorskogo

Niisiis, jätkame tutvumist selliste mõistete nagu kompetents ja kompetents tähendustega. Erinevused, vastavalt A.V. Khutorskoy, siin on:

1. Pädevuse all mõistetakse teatud teemade ringi, milles inimesel on head teadmised, teadmised ja kogemused. See on omavahel seotud omaduste kogum, mis inimesel on seoses teatud objektide ja protsessidega. Need võivad olla teadmised, võimed, oskused ja tegevusmeetodid. Kui kõik tingimused on täidetud, on võimalik kvaliteetne töö.
2. Pädevus on see, kui inimesel on vajalik kompetents, mis hõlmab ka tema isiklikku suhtumist tegevuse subjekti.

Tõlgendus V.D. Šadrikova

See teadlane pakub veidi teistsugust nägemust:

1. Niisiis, V.D. Šadrikov väidab, et pädevust tuleb mõista kui rida küsimusi, kus inimene on teadlik. Selle kontseptsiooni eripära seisneb selles, et see ei viita konkreetsele tegevuse subjektile, vaid sellega kaasnevatele probleemidele. Teisisõnu, pädevust tuleb mõista kui funktsionaalseid ülesandeid, mida saab edukalt lahendada. Kui räägime haridusprotsessist, siis võib täheldada teatud dialektika kujunemist.
2. Pädevus on tegevusobjekti tunnusjoon. Tänu sellele saab inimene lahendada teatud hulga probleeme.

Räägime mõne sõna haridussektorist

Niisiis uurisime üldteoreetilisest vaatenurgast, kuidas kompetents erineb pädevusest. Nüüd pöörame tähelepanu haridussektorile. Meie ees on "sfääriline" õpetaja, kes tegeleb sellega, mida õigusteadus selgitab. Seega, kui tal on ainealased teadmised, õiguskaitseorganites õigusaktide rakendamise oskused, oskus oma õigusi kaitsta (otsida selleks vajalikku infot) ja meelekindlus, mis aitavad rasked hetked üle elada, siis on inimesel kompetents olemas.

Võib öelda, et kui inimene tunneb enda tegemiste vastu ka huvi, parandab oma suhtlemis- ja esinemisoskust, siis on ta ka pädev. Muidugi on see kõik veidi liialdatud, kuid sellegipoolest võimaldab see väike näide meil mõista, mis artikli teema tegelikult on.

Oleme läbi mõelnud pädevuse ja pädevuse erinevuse, selles aspektis ei tohiks enam küsimusi tekkida. Kuid materjali lõplikuks koondamiseks mõelgem ka olukorrale teiste inimtegevuse valdkondadega.

Muud alad

Ütleme nii, et meil on insener. Tema ülesanne on luua uusi masinaid, millel oleks kogu vajalik funktsionaalne valik. Kas siin on pädevuse ja kompetentsi vahe? Nende vahel on erinevusi, kuid üldiselt näeb skeem välja nagu varem esitatud. Ehk kui tal on tööks vajalikud teadmised, oskused ja vilumused, siis on inimesel kompetents. Ja kui on ka soov jõuda saavutatust kaugemale, töötada huvist ja hea nimel, kui on huvi tulemuse vastu ja inimene tahab ise tööd teha, siis see tähendab, et tal on kompetentsi.

Järeldus

Ei saa märkimata jätta tõsiasja, et nii ühiskond ise kui ka iga indiviid on huvitatud sellest, et igal inimesel oleks teatud küsimuste lahendamisel võimalikult suur kompetents. Sel juhul võiks öelda, et ühiskond toimib võimalikult tõhusalt ja otstarbekalt.

Kas see on võimalik? Jah. Kuid enne kui me räägime kõigist, on vaja alustada üksikisikust. Maailma paremaks muutmiseks peate lihtsalt alustama iseendast. Pealegi saate töötada mitte ainult oskuste kvaliteedi, vaid ka kultuuri ja suhete kallal. Lähtepunktiks võite võtta oma välimuse. Siis tuleks hakata oma kodu eest hoolitsema, et see oleks puhas ja mugav. Kui inimene väärtustab ennast, on ta keskkonna, inimeste ja oma tegemiste suhtes tähelepanelikum.

Mis on kompetents? Igaüks annab sellele mõistele oma tähenduse, kuid Vikipeedia järgi on kompetentsus "oskus rakendada teadmisi ja oskusi, tegutseda edukalt praktilise kogemuse põhjal erinevate probleemide lahendamisel". Liiga voolujooneline, et seda täpselt määratleda. Sellel terminil on aga ka teisi tõlgendusi ja need kirjeldavad erialast pädevust palju detailsemalt. Kui rääkida juhi kompetentsusest, siis see sisaldab tohutult palju punkte. Neist olulisim on oskus teisi inimesi juhtida. Kui juht oskab juhtida, siis on ta juba üsna pädev. Kuid sellest ei piisa edukaks juhiks saamiseks. Oskus käskiva häälega käske anda ei tee inimesest juhti, vaatamata sellele, et ta nominaalselt seda on.

Mis on kompetentsus

Kui võtame näiteks keskastmejuhi, siis selgub, et tema pädevused langevad suures osas kokku kõrgema astme juhtide kutseoskustega. Palju sarnasusi võib aga leida ka tema kompetentse ja ettevõtte struktuuris tagasihoidlikumaid positsioone hõivavate juhtide oskusi võrreldes. Millised omadused on kogenud juhil, olenemata sellest, mis ametikohal ta töötab? Nii ettevõtte osakonnajuhil kui ka asepresidendil on palju samu pädevusi, ilma milleta ei saaks neist kunagi juhte. Neid tasub lähemalt uurida.

Juhi võtmepädevused

Professionaalsus- see on laialdane kogemus ja universaalsete teadmiste kogum, mis võimaldab juhil ettevõtte või organisatsiooni teatud tegevusvaldkonnas tõhusalt töötada.

Volituste delegeerimine. Tõelise juhi üks omadusi on oskus delegeerida osa tööst teistele inimestele. Hea juht teab ja suudab palju, kuid ta mõistab, et ta ei saa raisata oma aega teisejärguliste probleemide lahendamisele. Tema alluvad saavad nendega hõlpsasti hakkama. Õige tegija valimine, kes järgib täpselt kõiki juhi juhiseid, on eduka juhi jaoks väga oluline oskus.

Suhtlemisoskused. Pädev juht teab, kuidas suhelda inimestega formaadis “ülem-alluv”, ilma tuttavlikkusesse libisemata. Oskus hoida distantsi ja samal ajal säilitada meeskonnaga häid ja usalduslikke suhteid on oskus, mis kujuneb aastatepikkuse raske tööga.

Oma eesmärkide saavutamine. Juhi üks olulisemaid kompetentse. Juht peab suutma probleeme ülesanneteks muuta, vastutama tulemuse eest ja omama täielikku kontrolli kogu tööprotsessi üle. Paljud kogenematud juhid kaotavad sageli ebaolulisi asju tehes oma orientatsiooni. Hea juht arvutab olukorra alati mitu käiku ette ega kaota kunagi peamist eesmärki.

Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad ka:

• Organisatsioon
• Suhtlemisoskused
• Alluvate arendamine
• Intellektuaalne tase
• Innovatsioon
• Konfliktide juhtimine
• Olukorra prognoosimine
• Oratoorsed oskused
• Olemasolevate ressursside tõhus jaotamine

Juhataja pädevused

On tavaks teha vahet ettevõtte ja juhtimispädevuste vahel. Kuna juht töötab ettevõtte töötajate kallal, peab ta järgima ettevõtte reegleid ja olema võimalikult lojaalne organisatsiooni poliitikatele. Nii nagu teisedki töötajad, peab ka tema end pidevalt täiendama, omama häid suhteid kolleegidega, olema eesmärgikindlad ja säilitama meeskonnavaimu.

Kuid koos ettevõtte kompetentsidega paneb juhtiva juhi amet inimesele lisakohustusi. Oma ametikoha tasemele vastamiseks peavad juhil olema vastavad kompetentsid. Kui seda ei juhtu ja iga juht jõuab varem või hiljem oma võimete piirini, nii intellektuaalsete kui ka füüsiliste võimete piirini, siis riskib inimene töö kaotamisega.

Ja seda juhtub üsna regulaarselt. Peteri printsiibi järgi võib hierarhilises süsteemis iga indiviid tõusta oma ebakompetentsuse tasemele. See tähendab, et juht liigub karjääriredelil ülespoole, kuni võtab positsiooni, kus ta ei tule toime talle pandud kohustustega. See tähendab, et ta osutub ebakompetentseks.

Et seda ei juhtuks, peab juht pidevalt oma oskuste kallal tööd tegema. Kompetentsi taset tõstab mitte ainult pidev harjutamine – täna peavad juhid regulaarselt käima seminaridel ja koolitustel, kus saab õppida uusi lähenemisi personalijuhtimisele. Ilma täiendõppeta on väga lihtne ületada oma ebakompetentsuse läve, kuna paljudes ettevõtetes on edutamine tihedalt seotud tööstaažiga. Seega võib uus ametikoht halvasti ettevalmistatud juhi töös jääda viimaseks.

Juhid ja juhid

Igal juhil on oluline, et tal oleks selge arusaam sellest, millist tüüpi juhte ta näeb. On juhid-juhid ja juhid-juhid. Edukaks võib saada sõltumata oma psühhotüübist – oluline on vaid muuta oma eredamad iseloomuomadused tõhusa personalijuhtimise tööriistadeks.

Juhtivate juhtide miinusteks on liialt optimistlik nägemus ettevõtte tulevikust: nad on suurepärased kõnelejad, kuid sageli takistab neid nende karisma, sest ainult motivatsiooniga pole alati võimalik kaugele jõuda - nad vajavad pikka ja vaevarikast tööd igal etapil. praegune projekt. Juhil on raske keskenduda rutiinsele tööle, ta on keskendunud eesmärgi võimalikult kiirele saavutamisele ning kaldub usaldama rutiinsete ülesannete lahendamise oma alluvatele. See lähenemine võib mõnikord olla vigane, kuna töötajad, kes ei saa selgeid juhiseid, võivad teha palju vigu.

Juht-juht on keskendunud peamiselt tööasjadele - tema jaoks on palju olulisem süsteemne edasiliikumine, tähtaegadest range kinnipidamine ja kinnitatud juhiste järgimine. Ei saa öelda, et sellesse tüüpi kuuluvad juhid oleksid kuidagi kehvemad kui nende kaasjuhid. Üldse mitte. Kõik sõltub sellest, milliseid ärilisi lähenemisviise juht kasutab. Ta ei pruugi rääkida eredalt ja kujundlikult, kuid tema käsutuses on alati muud vahendid töötajate motiveerimiseks. Märkimisväärne palgatõus mõjub sageli paremini kui kõige tulisem kõne.

Seega pole vahet, mis tüüpi juht on - kui ta on piisavalt pädev, ei ole tal raske kõigi talle pandud kohustustega toime tulla. Erinevad juhid kasutavad erinevaid lähenemisi – äris ja inimeste juhtimise kunstis puuduvad selged reeglid ja muutumatud seadused. Kui valitud strateegia on õige ja taktika töötab vahepealsete tulemuste saavutamiseks, on sellisel juhil kõik vajalikud kompetentsid, et oma ametikohal õigustatult asuda.

Anna Sudak

Bsadsensedinamick

# Ärilised nüansid

Terminite tähendused ja üksikasjalikud näited

Ameerika eksperdid tööpsühholoogia valdkonnas on „isikliku” lähenemisviisi pooldajad. Need piiravad ametialase pädevuse mõiste ulatust kas isikuomaduste või teadmiste, oskuste ja võimetega

Artiklite navigeerimine

• Pädevuse määratlus
• Erialaste pädevuste loetelu
• Professionaalsete kompetentside mudel
• Pädevusmudelit kujundavad tegurid
• Juhi pädevus
• Millised omadused peaksid müügijuhil olema?
• Millised omadused peaksid personalijuhil olema?
• Millised omadused peaksid projektijuhil olema?
• Juhataja pädevus
• Pädevuste hindamine

Käesolevas artiklis vaatleme üldisi ja isiklikke pädevusi, mis on vajalikud tulemuste saavutamiseks ettevõtluses ja karjääris. Räägime sellest, millised omadused peaksid olema juhil, et saada, mida ta tahab, ilma manipuleerimise, stressi ja pingutuseta.

Pädevuse määratlus

Ametialane pädevus on töötaja oskused ja võimed lahendada küsimusi ja probleeme temale usaldatud ainevaldkonnas.

Seda mõistet kasutatakse ka personali hindamisel ja see on töötaja, inimrühma või ettevõtte omaduste loetelu.

Jagame selle kolme tingimuslikku rühma:

1. Korporatiivne. Üldteadmised, mis on vajalikud kõigile organisatsiooni töötajatele.
2. Juhtiv. Teadmised ja oskused, mida nõuab juhtpositsioonil olevate inimeste rühm.
3. Kitsas profiil. Konkreetsele töötajale (töötajate rühmale) vajalike omaduste kogum sihtprobleemi lahendamiseks. Näited: copywriter, müügijuht, küljendaja jne.

Erialaste pädevuste loetelu

Sõltumata ametikohast ja palgast peavad inimesel olema kolm põhioskust:

• hariv ja kognitiivne. Töötaja on kohustatud õppima uusi asju, täiendama teoreetilisi ja praktilisi oskusi. Lugege erialakirjandust, osalege koolitustel. Tavaliselt loob ettevõte sobiva baasi personali arendamiseks või pöördub abi saamiseks professionaalse kompetentsikeskuse poole;
• informatiivne. Töötaja peab suutma leida, analüüsida ja töödelda tööks vajalikku infot;
• suhtlemisaldis. Töötaja peab suutma suhelda meeskonna ja klientidega. Kõrgete tulemuste saavutamiseks töötage meeskonnas.

Professionaalsete kompetentside mudel

Ametipädevuse mudelid on teadmised, oskused ja võimed, mis on vajalikud konkreetse töö tegemiseks. Jaotatud viide rühma:

• isiklik;
• sotsiaalne;
• organisatsiooniline;
• administratiivne;
• tehniline.

Ettevõtluse jaoks professionaalsete pädevuste mudeli väljatöötamisel peate mõistma, et see peaks olema:

• struktureeritud;
• lihtne ja selge;
• kohandatud selle konkreetse ettevõtte nõuetele, mille jaoks seda arendatakse.

Saate luua kõigi töötajate jaoks ühtse mudeli, mis on kohandatud juhtivatele ametikohtadele. Need hõlmavad ju suuremal määral haldus- ja juhtimisülesannete täitmist ning vähemal määral funktsionaalseid ülesandeid.

Tänu sellise dokumendi olemasolule on ettevõttes vabade töökohtade täitmine palju lihtsam, kuna töökohad täidavad inimesed, kes vastavad etteantud ja läbimõeldud nõuetele ning suudavad parandada tööprotsessi efektiivsust. .

Parem on kohe delegeerida kutsenõuete väljatöötamine ettevõttesisesele personalispetsialistile. Ja osalege otseselt juhtivate ametikohtade täitmisel, valige parimatest parimad ja looge unistuste meeskond ettevõtte arendamiseks ja laiendamiseks.

Kuid kui soovite protsessi algusest lõpuni juhtida, peate mõistma, kuidas konkreetne mudel luuakse. Selle väljatöötamine hõlmab järgmisi etappe:

1. Projekti planeerimine. Sel hetkel seate selged eesmärgid ja visandate tulevased (soovitavad) tulemused. Seda etappi võib nimetada sobivate teadmiste, oskuste ja võimete proovimiseks. Igal positsioonil on oma mudel.
2. Projektimeeskonna moodustamine. Vältimaks stereotüüpidesse ja klišeedesse langemist, tuleb oskuste skaala iga elemendi tähendust põhjendada.
3. Analüütika. Selles etapis kogutakse teavet ja analüüsitakse iga töötaja töö tulemusi.
4. Mudelitasandite väljatöötamine. Tuvastatakse põhipädevus ja tasemete arv, milles see sisaldub.
5. Nõuete kujundamine ametikohtadele. Testitakse pädevusprofiili kavandi kehtivust.
6. Testkäivituse analüüs ja veaparandus.
7. Parandatud projekti tootmisse panemine.

Pädevusmudelit kujundavad tegurid

Pädevusmudeli kujunemist mõjutavad tohutult paljud tegurid, kuid ainult kaks neist on määravad. Räägime sellest.

Nõuete genereerimise plaani järgimine ja kasutatud faktide usaldusväärsus. Protsessi juures on kõige olulisem iga üksiku töötaja panus ettevõtte arengusse. Kui seda ametialaste ja isiklike nõuete nimekirja koostamisel arvesse ei võeta, pole mõtet seda projekti käivitada, sest sellest saab vaid bürokraatlik kasutu formaalsus.

Teadmisi ja kogemusi väärtustav ja pidevalt tasuv. Ettevõte peab mõistma, et kui vaid võtab, siis personali jõudlus langeb, kaob motivatsioon ja soov endast 100% anda ning see toob paratamatult kaasa ka ettevõtte tulemuslikkuse languse. Seetõttu ei tohiks töö eest lihtsalt maksta, vaid premeerida materiaalsete ja mittemateriaalsete lisatasudega. Ettevõte peab investeerima personali arendamisse ja koolitamisse, et saavutada ootusi ületavaid tulemusi.

Igal juhul erinevad projektijuhile esitatavad nõuded tootmisega seotud personalile esitatavatest nõuetest. Seetõttu moodustatakse pädevusmudel konkreetsete asjaolude jaoks.

Juhi pädevus

Ekspertide sõnul on täna 533 kompetentsimudelit, kuid need jagunevad tinglikult kahte tüüpi:

1. Tehniline. Konkreetse töö tegemiseks vajalikud omadused.
2. Käitumuslik. Isikuomadused, mis aitavad kaasa töö efektiivsuse tõstmisele.

Millised oskused ja omadused peaksid sellel ametikohal oleval inimesel olema, et viia ettevõte põhimõtteliselt uuele arengutasemele ja koos sellega oma karjääripositsiooni parandada?

Alustame sellest, et juht on konkreetse kompetentsimudeli määratlemiseks liiga lai mõiste. Seetõttu proovime välja mõelda, milliseid juhte tänapäevases äris kõige sagedamini leidub, ja määrame igaühe jaoks optimaalse "nõuete paketi".

Millised omadused peaksid müügijuhil olema?

Selle ala spetsialistil on 10 peamist omadust.

1. Kliendibaasi laiendamise tehnoloogiate mõistmine. Müüja peab tundma kliendi psühholoogiat, tema vajadusi ja soove.
2. Tõhusate müügitehnikate tundmine. Ta tunneb mitmeid müügivõtteid ja kombineerib neid vastavalt olukorrale oskuslikult. Ta ei karju "osta" ega lükka. Seetõttu ületab see alati kuuplaani.
3. Omades kogemust. Sageli vaatavad paljud ettevõtted varasemat töökogemust. Nad küsivad omadusi ja muid tõendeid oskuste kohta. Kuid nad unustavad alati ühe asja: see, mis ühele inimesele hea välja näeb, võib teise inimese kuvandi hävitada. Seetõttu ei tohiks te sellele punktile liiga palju tähelepanu pöörata. Parem on anda töötajale võimalus end tõestada, vesteldes "test" kliendiga või töötades välja eksam, mis kinnitab CV-st ja taotlusvormist saadud teavet.
4. Soov erialale pühenduda. Müügis käib palju inimesi, kes käivad tööl, sest mujal pole. Muidugi ei jää nad ettevõtetesse kauaks. Tekib kaadrivoolavus ning ettevõtte omanikuna kaotad personali leidmisel ja koolitamisel palju raha.
5. Suhtlemisoskused. Inimene, ainuüksi suu avamisega, köidab. Pole tähtis, kes: värbaja, teie, teie kliendid. Ja tõeline müüja peab suutma kõigiga ühise keele leida. Ja mitte lihtsalt rääkige hästi, vaid kuulake ja kuulake oma vestluspartnerit.
6. Müügitööriistade praktikas rakendamise oskus. Näiteks on teie ettevõtte arsenalis ainus tööriist allahindlus. Ja loomulikult peab töötaja, kes müüb, oskama seda kasutada nii, et kasumit teenida. Taotleja müügispetsiifika mõistmiseks esitage talle lihtne ülesanne: klient soovis allahindlust, mida ettevõte ei saa talle pakkuda. Kuidas sellest olukorrast müügitehinguga välja tulla ja klienti kaotamata? Tõeliselt kogenud müüja, kes on pidanud allahindlustega tegelema, pakub olukorra lahendamiseks 3–10 võimalust ja märgib ühe optimaalseks.
7. Oskus konflikte lahendada. Seda oskust hinnatakse eriti. Sest vähe on inimesi, kes oskavad konflikti niimoodi siluda, et müüvad vihasele kliendile ka kõige kallima toote. Pealegi tuleb ostja ikka ja jälle tagasi.
8. Kliendi potentsiaali analüüs. Loomulikult ei suuda keegi kliendi potentsiaali kohe tuvastada. Kogenud müüjale aga piisab paarist märkusest kuulda, et kliendist võimalikult reaalsuslähedane portree kokku panna.
9. Töötage vastuväidetega. Tõeline müüja on alati tipus, sest ta teab, kuidas müüa seda, mida inimene vajab siin ja praegu, et tema probleem lahendada või vajadus rahuldada. Vastuväidetega tegelemine on alus, ilma milleta pole karjääri edendamine võimatu.
10. Võimalus leida VIP-klientidega ühine keel. Juhtub, et kliendid tahavad liiga palju, kuid kõik sellepärast, et nad ei taha midagi. Lihtsalt hetkel on neil lisaraha ja nad otsivad selle investeerimiseks parimaid võimalusi, mis toovad tulevikus dividende: moraalseid, vaimseid või rahalisi. See on koht, kus müüjad kasutavad tavaliselt kõiki oma oskusi, kuna VIP-kliendid on selgroog, millel kogu äri toetub.

Paljud ettevõtted usuvad, et müüma saab õpetada kõiki, mistõttu nad ei esita kandidaatidele erilisi nõudmisi. Aga asjata. Kõik ei saa müüa. Kui teil pole kalduvusi ja võimeid, raiskate lihtsalt treeningutele vaeva, aega ja raha ning tõenäoliselt ei meeldi tulemused teile.

Müüja on ettevõtte jaoks aare, kullakaevandus, mis toob raha sisse. Seetõttu on selliste inimeste valimisel oluline eristada talente ja neid õigesti motiveerida, et saavutada maksimaalne tulemus.

Millised omadused peaksid personalijuhil olema?

Kõigepealt vaatame lühidalt, millised on personalijuhi kohustused.

• Tööturu kontroll ja palgajärelevalve.
• Otsimine, personali valik ettevõtte vajaduste rahuldamiseks, personalireservi moodustamine.
• Ettevõtte töötajate mittemateriaalse motivatsioonisüsteemi loomine.
• Ettevõttekultuuri arendamine ja selle järgimise jälgimine.
• Personali kohandamine.
• Koolitus.
• Konsultatsioonid töötajatele.

Selle loetelu põhjal erinevad konkreetses ettevõttes teadmiste ja praktiliste oskuste nõuded oluliselt, kuid on üldsätted (personalijuhi põhipädevused), mis on olemas kõikides mudelites, nimelt:

• Värbaja peab teadma, mõistma ja mõistma kutseomadusi, mis konkreetsele ametikohale kandideerijatel peavad olema.
• Värbaja peab oskama inimestega suhelda.
• Personaliinspektor peab mõistma psühholoogiat, sotsioloogiat ning omama ettekujutust teatud käitumistegurite mõjust töö tulemusele.
• Värbaja ametikohal töötav isik peab põhjalikult tundma seadusandlikku tööraamistikku ja tööprotsessi peensusi.

Millised omadused peaksid projektijuhil olema?

Igal töötajal on oma spetsiifiline töö. Projektijuhid polnud erand. Milliseid oskusi sellel erialal inimestelt nõutakse?

• Juhtimisoskused. Projektijuht - juht. Seetõttu peab ta lihtsalt olema juht ning suutma protsesse ja inimesi juhtida.
• Suhtlemisoskused. See on ka nõutav oskus, kuna projekt on meeskonnatöö. Ja selle käivitamise käigus peate suhtlema inimestega: töötajate, klientide, juhtkonnaga.
• Hea huumorimeel. Oskus olla nii ülemus kui ka hea sõber on hindamatu. Ja äris ei saa ilma huumorita.
• Pidev õppimine ja uute teadmiste juurutamine. Ettevõte hindab töötajaid, kes oskavad kasutada tõestatud projektijuhtimise tööriistu. Kuid veelgi rohkem on neid, kellel on teadmisi seotud valdkondadest.
• Ettevõtluskultuuri juurutamine. Projektijuht on meeskonnas üks peamisi lülisid, mistõttu ei pea ta tegelema ainult projektide käivitamise ja arendamisega, vaid pöörama tähelepanu ka meeskonnasisesele “kliimale”.
• Läbirääkimisoskused. Oskus käsitleda fakte, kaubelda ja leida kompromisse.
• Põhjalikud teadmised ettevõtte hierarhiast ja autoritaarsusest. Ettevõtte juhtkond on võim. Igal ülemusel on autoriteet, millel on otsene mõju otsuste tegemisele konkreetses struktuuriprotsessis. Projektijuht on omamoodi lüli, mis ühendab tippjuhtkonda esinejatega. Seetõttu on oluline, et see inimene oleks tolerantne ja oskaks ühe poole arvamusi teisele asjatundlikult edasi anda.
• Konflikti lahendamine. Karedate servade silumine on vajalik.
• Müügioskused. Sihtrühma mõistmine on aluseks. Seetõttu on hädavajalik seda teada.
• Muutuste juhtimine. Iga ettevõte on pidevalt muutumas. See protsess on vältimatu, seega tuleb sellega leppida ja sellega leppida. Sel juhul on juhi ülesanne viia need muudatused töötajateni vähima vastupanuga ja võimalikult valutult ellu viia.
• Olge alati trendis. Klientidele parima pakkumiseks on vaja tunda turgu, jälgida seda ja olla kursis uute toodetega.

Juhataja pädevus

Iga taseme juht on inimene, kellel on väljendunud karisma ja võime inimesi kasvatada, “käivitada” ja juhtida. Tal peavad olema põhjalikud teoreetilised ja praktilised teadmised ning kõrgetasemelised erialased oskused. Ta on kohustatud inspireerima oma õpilasi enda eeskujuga uutele saavutustele. Vaatame, millised põhijooned iseloomustavad praegu klassijuhatajat.

• Teadmised ja professionaalsus. Igaüks, kes on kõrgel ametikohal, ei peaks suutma üksikuid protsesse käivitada ja konfigureerida, vaid mõistma nende olemust pikemas perspektiivis. Juhtpositsioonil oleva inimese jaoks on teadmised olulised.
• Vaimu tugevus ja kõrge eneseorganiseerumise tase. Kui ülemus on nõrk ja alluvate mõju all, ei tea, kuidas olukorrast aru saada ja seda kõikides plaanides näha, pole tal direktoritoolil kohta.
• Majandusteadmised. Juht peab teadma, mis on käive, kasum, palgafond, ROI, EBITDA ja nii edasi.
• Analüütika ja turu jälgimise tööriistade kasutamine. Praeguse olukorra arvutamiseks ja ettevõtte tuleviku määramiseks. Ilma selleta ei saa kuidagi hakkama.
• Planeerimine. Tähtis on alati omada selget tegevusplaani ja vääramatu jõu korral mitu varuplaani.
• Tööprotsessi korraldus. See hõlmab: ülesannete püstitamist, töötajatele tagasiside andmist, optimaalsete lahenduste ja kompromisside otsimist, oskust kiiresti reageerida, olukorraga kohaneda ja otsuseid langetada.
• Eesmärgi saavutamine. Seadsin eesmärgi ja saavutasin selle minimaalse energia- ja rahakuluga. See punkt hõlmab ka ajajuhtimist ja enesejuhtimist.
• Juhtimisoskused. Juht peab inspireerima ja motiveerima töötajaid ühise eesmärgi saavutamiseks.
• Oraatorioskused. Ülemus peab oskama õigesti rääkida, asjatundlikult inimestele infot edastama ja oma sõnade eest vastutama.
• Isikuomadused. Juhtpositsioonil olev inimene peab olema positiivne, paindlik ja vastutustundlik. Arendada ja korraldada töötajate arengut. Olge samaaegselt meeskonnamängija ja juht.

Pädevuste hindamine

Värbaja kohustuste hulka kuulub töötajate värbamine, kaasamine, koolitamine ja nõustamine. Nüüd räägime sellest, milliseid meetodeid kasutatakse konkreetsesse ettevõttesse tuleva (töötava) personali hindamiseks.

1. Sertifitseerimine. Sertifitseerimisprotsessi kirjeldus lasub juhi õlul, sest just tema otsustab, milliseid töötajaid tema ettevõte arendamiseks ja skaleerimiseks vajab. Koostatakse spetsiaalne dokument, mis täpsustab üksikasju: millised teoreetilised teadmised peaksid konkreetsele ametikohale kandideerijal olema. Milliseid praktilisi oskusi on vaja ettevõttes töötamiseks jne. Sel viisil pädevuse hindamine sisaldab ka soovitusi ja kinnitusi varasemate töökohtade ametialaste saavutuste ning ettevõttesisese tegevuse tulemuste kohta. Kuni aasta ettevõttes töötanud töötajad, rasedad naised ja tippjuhid ei läbi atesteerimist.
2. Hindamiskeskus (abikeskus). See on osakond, mis saab teavet iga töötaja isiklike ja karjäärisaavutuste kohta. Seda meetodit kasutades koostatakse võrdlev aruanne, mis näitab, kui hästi personal vastab ettevõtte eesmärkidele ja poliitikatele. Hindamine viiakse läbi kolmes etapis: Ettevalmistav. Etapp, kus iga konkreetse töötaja jaoks määratakse hindamise eesmärgid ja selle mudel. Protseduuri väljatöötamine ja testimine, sealhulgas tehnikate kasutamine praktikas. Juhtumite, mängude ja harjutuste arendamine keskuse assistent. Sertifitseeritavatele aruande ja tagasiside koostamine.
3. Testimine. Seda tüüpi hindamiseks kasutatakse psühholoogilisi ja tööalaseid teste.
4. Intervjueerimine. Intervjuu meetod on küsimuste-vastuste sessioon. See viiakse läbi vabas vormis, et tuvastada taotleja reaktsioon teatud küsimustele. Kuid on ka struktureeritud intervjuude mudeleid. Kõige tõhusamaks peetakse stressirohkes tööolukorras käitumise taastootmist potentsiaalse töötaja varasemast kogemusest.
5. Personali eksperthinnang. Hindamisse kaasatakse valdkonna teadmistega ja juhtimispädevusi sügavalt tundvad eksperdid. Toimub töötaja sisehindamine, mis koosneb testitava vahetu juhtkonna ja kolleegide arvamustest. Toimub välishindamine, millesse kaasatakse väliseksperte.
6. Ärimängud. See on sageli keeruka töösituatsiooni simulatsioon, milles töötaja demonstreerib potentsiaali, vastupidavust ja probleemide lahendamise oskusi.

Iga hindamismeetodi puhul on olulised: lihtsus, skeemi usaldusväärsus, vastastikune mõistmine ja usaldus kõigi protsessis osalejate vahel.

Nagu näete, on pädevus konkreetses valdkonnas isiklike ja ametialaste omaduste kombinatsioon, mis aitab kaasa teie kasvule.

Oma tegevusest maksimaalse tulemuse saamiseks ärge lõpetage sellega. Püüdke olla parem. Aga tee seda tasakaalukalt, et töö ei muutuks koormaks, vaid pakuks naudingut.

Mis on kompetentsid ja miks neid vaja on?

"Me ei taha teid hinnata. Tahame lihtsalt teada kas sa saad olla õnnelik ja edukas, töötab meie ettevõttes."

Lõpetajate valiku programm Royal Dutch/Shell

Mis on kompetentsid ja miks neid vaja on?

Nendele küsimustele vastamiseks meenutagem tähendamissõna "Tööline ja peremees"

Üks tööline tuli peremehe juurde ja ütles:
- Meister! Miks sa maksad mulle ainult viis kopikat, aga Ivan maksab alati viis rubla?

Meister vaatab aknast välja ja ütleb:
- Ma näen, et keegi tuleb. Tundub, et nad veavad heina meist mööda. Tulge välja ja vaadake.

Tööline tuli välja. Tuli uuesti sisse ja ütles:
- Tõsi, peremees. Nagu hein.
- Kas sa ei tea, kus? Äkki Semjonovski niitudelt?
- Ei tea.
- Mine ja uuri.

Tööline läks. Siseneb uuesti.
- Meister! Täpselt, Semenovskitelt.
- Kas sa tead, kas hein on esimene või teine ​​niide?
- Ei tea.
- Nii et mine ja uuri!

Tööline tuli välja. Tulen jälle tagasi.
- Meister! Esimene niitmine!
- Kas sa ei tea, kui palju?
- Ei tea.
- Nii et mine ja uuri.

Ma läksin. Ta tuli tagasi ja ütles:
- Meister! Igaüks viis rubla.
- Kas nad ei anna seda odavamalt?
- Ei tea.

Sel hetkel siseneb Ivan ja ütleb:
- Meister! Esimese niite Semenovski heinamaalt veeti mööda heina. Küsisid 5 rubla. Kauplesime 3 rubla käru kohta. Ajasin nad õue ja nad laadisid seal maha.

Meister pöördub esimese töölise poole ja ütleb:
- Kas saate nüüd aru, miks nad maksavad teile 5 kopikat ja Ivanile 5 rubla?!!

Küsimus: Mille poolest Ivan erines teisest töötajast ja miks maksis Barin Ivanile rohkem?

1. Ivan sai aru, mida oli vaja teha, teadis, kuidas tööd teha ja teadis, kuidas teha seda, mida temalt nõuti - st Ivan oli erialased teadmised, võimed, oskused- võime olukorda analüüsida ja läbi rääkida.

2. Ivan oli arenenud isikuomadused töö tegemiseks vajalikud oskused - vaatlus, suhtlemisoskus, analüüsioskus.

3. Ivan oli proaktiivne, oskas otsuseid langetada, selgitas selgelt oma tegevust, s.t. tal oli vastav areng käitumismustrid.

4. Ja veel üks asi - Ivan tahtis tööd teha, st. ta oli moodustanud motiivid ja hoiakud.

Teisisõnu, Ivan oli pädev oma äris ja ta oli arenenud pädevused selle töö lõpuleviimiseks vajalik.

Professionaalsetel veebisaitidel ja erialastes väljaannetes arutletakse mõistete "pädevus" ja "pädevus" üle. Praktikas kombineeritakse neid kahte mõistet sageli.

PÄDEVUS on tulemused, mis määravad tulemusliku töö ehk need töö aspektid, milles inimene on pädev (näiteks raamatupidaja, müügiosakonna juhataja vms töö täitmine). Pädevus hõlmab oskuste demonstreerimist praktikas – reaalsetes tööolukordades, mitte ainult teooria tundmist või arusaamist, kuidas seda tehakse.

PÄDEVUSED on teadmised, oskused, käitumine ja isikuomadused, mis aitavad saavutada soovitud tulemusi (näiteks juhtimine, suhtlemine jne). Arvatakse, et termini "kompetents" võttis esmakordselt kasutusele 1959. aastal White, kes määratles pädevuse kui "(isiku) tõhusa suhtluse keskkonnaga". Tänapäeval on pädevuste määratlusi palju. Erinevad eksperdid loovad oma määratlused, kuid enamik neist on kahe põhilise lähenemisviisi variatsioonid:

— tööülesannete või oodatavate töötulemuste kirjeldus- pärinevad riiklikest koolitussüsteemidest (National/Scottish Vocational Qualifications and Management Charter Initiative (MCI), pädevused on määratletud kui "juhi võime tegutseda vastavalt organisatsioonis aktsepteeritud standarditele");

— käitumise kirjeldus, mille töötasid välja tõhusa juhtimise valdkonnale spetsialiseerunud teadlased ja konsultandid.

Tõsine pädevuste arendamise uurimine algas eelmise sajandi 70. aastate alguses. USA välisministeerium pöördus McBer and Company poole abi saamiseks välisteenistuse teabeametnike (FSIO) noorempersonali värbamisel.

Töötajate valik on traditsiooniliselt toimunud eksamiga, mille testid eeldasid teadmisi üldharidusainetest ja kultuurist: Ameerika ajaloost, lääne tsivilisatsioonidest, inglise keele reeglitest ning konkreetsetest teemadest nagu majandus ja valitsus. Kuid sellises süsteemis oli tõsiseid puudujääke.

Esiteks olid sellised testid erinevatel vähemustel ja vähem privilegeeritud kultuuridest pärit inimestel raske läbida (seaduslik diskrimineerimine).

Teiseks ei ennustanud kandidaatide hinded edu FSIO-na (näiteks Etioopias oli võimatu kindlaks teha, kui hästi nad oma tööd teevad).

Tekkis küsimus:"Kui traditsioonilised võimete mõõtmise viisid ei ennustanud töötulemusi, mis võiks neid asendada?"

Töötati välja meetod “Intervjuu käitumisnäidete saamiseks – IPP”(Käitumissündmuse intervjuu, BEI): Käitumissündmuse intervjuu teemaks oli lühilugu kolmest üliedukast ja kolmest halvimast ebaõnnestumisest.

Intervjueerija esitas küsimusi:

"Mis selle olukorrani viis?"
"Kes osales?"
"Mida sa mõtlesid, mida sa tundsid ja mida sa selles olukorras saavutada tahtsid?"
"Mida sa tegelikult tegid?"
"Mis juhtus?"
"Mis oli intsidendi tagajärg?"

Analüüsige parimate ja madalamate tulemustega FSIO-dega tehtud intervjuude ärakirju teemade kaupa, et tuvastada omadused, mis neid üksteisest eristasid.

Selliseid temaatilisi erinevusi väljendati ja arvutati skooridena, mida erinevad vaatlejad said usaldusväärselt indekseerida.

Kompetentside tunnused, mis eristasid parimaid diplomaatilise teenistuse töötajaid keskmistest töötajatest, olid järgmised:

• kultuuridevaheline inimestevaheline tundlikkus,
• võime kuulata, mida inimesed – erinevast kultuurist pärit välismaalased – tegelikult mõtlevad või ütlevad, ja ennustada nende reaktsioone.

David McClelland töötas välja käitumispädevuse kontseptsiooni ja sisaldas edukate juhtide käitumise definitsiooni. Analüüsiti enam kui 2000 inimest 12 ettevõttest, tulemuste põhjal koostati mõiste “kompetents” definitsioon ja koostati nimekiri 19 levinuimast juhipädevusest.

1989. aastal töötasid Lil ja Sine Spencer (LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M. SPENCER) McBeri töö põhjal välja kompetentsimudelid mitte ainult juhtide, vaid ka erinevate organisatsioonide ettevõtjate, müüjate ja teenindustöötajate jaoks.

Seejärel pandi kirja kõik käitumisnäitajad igast mudelist ja tuvastati umbes 760 käitumistüüpi, mis moodustasid esialgse käitumisnäitajate sõnastiku.

Juhtimispädevuste näide

Kaalu pädevus

XXXXXXX Mõju ja mõju
XXXXXXX Saavutuste orientatsioon
XXXX Meeskonnatöö ja koostöö
XXXX Analüütiline mõtlemine
XXXX algatus
XXX Teiste arendamine
XX Enesekindlus
XX direktiiv/kehtev
XX Infootsing
XX meeskonna juhtimine
XX Kontseptuaalne mõtlemine

Alates eelmise sajandi 70-80ndatest hakkasid Ameerika tööandjad koostama oma organisatsioonide sees kompetentside loendeid. 90ndate lõpus hakati seda tööd tegema Suurbritannias, Austraalias, Kanadas, Šveitsis, Hispaanias, Skandinaavias, Hollandis ja Saksamaal.

Tänapäeval rakendavad Venemaal paljud organisatsioonid kompetentsisüsteemi, eeskujuks võivad olla nii lääne kui ka kodumaised ettevõtted. Portaali Trainings.ru 2010. aastal Koolitusinstituudi - ARB Pro Group of Companies toel läbi viidud küsitluse kohaselt leiti, et kompetentsimudel on olemas 69% ettevõtetest.

Kompetentsimudeli kasutamine ettevõtetes toimub erineval viisil. Nii on mõned ettevõtted välja töötamas mudelit, mis koosneb erinevatest tüüpidest: põhi-, funktsionaal-, rollipädevused.

• Põhi-/ettevõtte pädevused— kohustuslikud nõuded kõigile töötajatele (ettevõtte töötaja ideaalportree), need kehtestavad omanikud ja tippjuhid ettevõtte standardites (näiteks kõrgendatud stressitaluvus autoritaarse juhtimisstiiliga ettevõttes)
• Töö/funktsionaalsed kompetentsid— vajalikud nõuded ametikohale teatud tulemuse saavutamiseks, sellised nõuded on kirjeldatud kvalifikatsiooni teatmeteostes (näiteks analüütilise mõtlemise kalduvus on oluline finantsistidele, ärikonsultantidele jne)
• Rolli/juhipädevused(isikliku edukuse pädevused) - nõuded töötaja eeldatavale töökäitumisele ja tema isikuomadustele (näiteks vastutustundlikkus, õppimisvõime, paindlikkus jne)

Näiteks võib tuua ettevõtte ettevõtte kompetentsimudeli Procter & Gamble. See määratleb kolm pädevuste klastrit, mida nimetatakse edujuhisteks (3 jõudu):

• mõistuse ja mõtlemise tugevus (analüütilised võimed, võime teha teadlikke otsuseid, mittestandardsed lähenemisviisid);
• inimeste ja suhtluse jõud (meeskonnatöö, juhtimispotentsiaal, eneseareng ja teiste arenemisel abistamine);
• kiiruse ja paindlikkuse jõud (kiire ja mitmekülgne reageerimine ümbritseva maailma muutustele, võimaluste ärakasutamine, muutuste algatamine).

Muidugi on ideaalseid töötajaid, kellel kõik kompetentsid on arenenud sama kõrgel tasemel, üliharva. Kompetentside ebaühtlase arengu korral võivad mõned pädevused täieneda teistega. Näiteks veenva suhtluse valdkonnas saate tänu suurele püsivusele olla tõhus ilma avaliku esinemise oskusteta.

Näited tööalaste pädevuste kohta:

• struktuuriüksuse juhil: juhtimisoskus, suhtlemisoskus, organiseerimisoskus,
• müügijuhil: suhtlemisoskus, sihikindlus tulemuste saavutamisel, kliendikesksus,
• sekretärile: töökus, pingetaluvus, suhtlemisoskus.

Kompetentsisüsteemi kasutades saate lahendada erinevaid probleeme, näiteks:

• personali valik,
• uute töötajate kohanemine,
• hindamistegevused,
• personalireservi moodustamine ja karjääriplaneerimine,
• töötajate koolitamine ja arendamine,
• motivatsiooniprogrammid,
• ettevõttekultuuri arendamine ja muud.

Seltskonnas "Marss" personali valikul kasutatakse kompetentsimudeleid. Hindamiskeskuse käigus pakutakse kandidaatidele rida harjutusi nõutavate pädevuste testimiseks ja vestlusi juhtidega. Valiku viib läbi komisjon, kuhu kuuluvad vahetu juht, tema juht, juhid teistest meeskondadest ja personaliosakonna juhataja.

Ettevõte "Atlant-M" Modulaarse kompetentsisüsteemi alusel viib läbi personalikoolitust: töölevõtmisel selgitatakse välja iga konkreetse spetsialisti individuaalsed lüngad teatud kompetentsides, seejärel lünkade täitmiseks läbib töötaja koolituse. Igal moodulil on eesmärk ja see sisaldab teatud ametikohtade jaoks vajalike pädevuste rühma.

2007. aastal Vene juhatuse esimees "Sberbank" German Gref ütles: "Ma õpetan elevandi tantsima." 225 000 töötaja tõhusaks juhtimiseks 19 000 pangakontoris on PriceWaterHouseCoopers välja töötanud süsteemi, mis hõlmab töötajate hindamist ettevõtte kompetentside taseme alusel, näiteks:

• kliendikesksus,
• tulemustele orienteeritus,
• soov paraneda,
• meeskonnatöö,
• juhtimisomadused,
• kontroll määratud ülesannete täitmise üle.

Sberbanki töötajatele määratud maksimaalne punktisumma iga kriteeriumi kohta on 3 punkti. Sõltuvalt saadud hinnetest jagati töötajad kolme rühma.

Pädevuste hindamiseks saab kasutada järgmist:

• projektiivsed tehnikad,
• professionaalsed ja psühholoogilised testid,
• juhtumiuuringud, kirjalikud ülesanded,
• rühmaarutelud,
• äri- ja rollimängud.

Pädevusmudelite väljatöötamine on tänapäeval moekas, kuid nii rahaliselt kui ka ajaliselt kulukas tehnoloogia, mistõttu kompetentsimudeli väljatöötamine ja juurutamine piirdub enamasti kõrgema ja keskastme juhtkonna tasemega.

Praktikas on erandeid, kui pädevusmudel lahendab liinipersonaliga seotud probleeme. Seega 2001. aastal Ameerika energiafirma AES korporatsioon omandas kaks ettevõtet - "Kievoblenergo" ja "Rivneenergo". Kõrge töövigastuste vastu võitlemiseks korraldati ohutuskoolitusi, viidi läbi regulaarsed kontrollid kõige haavatavamates piirkondades ning osteti kalleid turvavarustust. Kuid olukord pole paranenud. Uuringu käigus tuvastati järgmised düsfunktsionaalsetele töötajatele iseloomulikud “antipädevused”.

• madal pingetaluvus,
• kalduvus teha rutakaid otsuseid
• võimetus olukorda analüüsida.

Professionaalse isiksuse küsimustiku 15 FQ+ (Cattelli testi kohandatud versioon) abil tuvastati potentsiaalsed ohvrid ja viidi nad üle muudele töövaldkondadele (näiteks liinimeesteks, kus nad ei saanud end kahjustada).

Tootmispersonali kompetentsisüsteemi väljatöötamise ülesanded ettevõttes "Liggett-Ducat"- Venemaa tubakatööstuse üks juhte - soovimatud töötajad valimisetapil välja rookida ja töötajate käitumine etteaimatavamaks muuta. Ettevõte on tuvastanud järgmised pädevused:

• tööstandardite järgimine,
• kvaliteetne teostus,
• distsipliin jne.

Seega aitab hästi väljatöötatud pädevusmudel lahendada organisatsiooni tulemuslikkusega seotud probleeme.