Boshqaruvdagi tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish qoidalari. Annotatsiya: Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish. O'zgarishlarning umumiy ta'rifi; tushunchasi, qo‘llanish sohalari

Norbert Tom Bern universiteti Tashkilot va kadrlar instituti direktori (Shveytsariya)
“Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari” jurnali arxividan.

Bugungi kunda bozorda omon qolish va raqobatbardosh bo'lib qolish uchun korxonalar vaqti-vaqti bilan o'zlarining tadbirkorlik faoliyatiga o'zgartirishlar kiritishlari kerakligi aniq. Bundan tashqari, o'zgartirish zarurati shunchalik tez-tez paydo bo'la boshladiki, uning korxonaning hayot aylanishiga ta'siri endi istisno hodisa deb hisoblanmaydi. Amaliyotda va ilmiy tadqiqotlarda o'zgarishlarni boshqarish usullari va tashkiliy imkoniyatlarini tahlil qilishga ko'proq e'tibor qaratilmoqda ("o'zgarishlarni boshqarish").

O'zgarishlarni boshqarish kontseptsiyasi har qanday ijtimoiy-iqtisodiy tizimning, shu jumladan xususiy va davlat korxonalarining strategiyasi, ishlab chiqarish jarayonlari, tuzilishi va madaniyati sohasidagi barcha rejalashtirilgan, tashkil etilgan va nazorat qilinadigan o'zgarishlarni qamrab oladi. "O'zgarishlarni boshqarish" korxona boshqaruvining o'ziga xos masalalari, jumladan, tashkiliy, kadrlar, aloqa va axborot jihatlari bilan shug'ullanadi.

O'zgartirish uchun zaruriy shartlar

Asosiy savol: korxona tashqi muhitdagi o'zgarishlarga (tez-tez sodir bo'ladigan, lekin tartibsiz va deyarli oldindan aytib bo'lmaydigan) qanday dosh bera oladi, shuningdek, dastlabki choralar yoki javoblar orqali o'z hayotiyligini saqlab qoladi va o'z maqsadlariga erishadi. Korxona atrofdagi tizimning asosiy tarkibiy qismlarini doimiy ravishda kuzatib borishi va uning o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojlari bo'yicha xulosalar chiqarishi kerak. Odatda, bu komponentlar o'z ichiga oladi iqtisodiy(masalan, bozor globallashuvi yoki mintaqaviy farqlash), texnologik(yangi texnologiyalarning tez tarqalishi), siyosiy va huquqiy(qonun hujjatlariga kiritilgan o'zgartirishlar), ijtimoiy-madaniy(demografik siljishlar, qiymat tizimlarining o'zgarishi) va jismoniy-ekologik(iqlim sharoitlari, ekotizimga yuk).

O'zgarishlarga muhtoj bo'lgan korxonaga katta ta'sir ko'rsatadi ishlab chiqarish Va xodimlar variantlari. Birinchi toifaga strategik iqtisodiy sohalar, ishlab chiqarish jarayonining tashkil etilishi va rivojlanishi, korporativ madaniyat, foydalaniladigan texnologiya va mulkiy munosabatlar kiradi. Kadrlar parametrlari orasida tashkilot a'zolari tomonidan o'zgarishlarni idrok etishning psixologik qobiliyati, shaxsiy ambitsiyalar, kasbiy rivojlanish imkoniyatlari va hamkorlikka tayyorlik eng muhim hisoblanadi.

Qoida tariqasida, inqirozli vaziyatlar o'zgarishlarga turtki bo'ladi. Iqtisodiy nuqtai nazardan, inqirozlar kompaniya maqsadlariga erishish uchun xavf tug'diradigan sohalar bilan ajralib turishi kerak. Shunday qilib, likvidlik inqirozi to'lov qobiliyatining haqiqiy yo'qolishini anglatadi. Shuning uchun shoshilinch choralar ko'rish zarur, aks holda korxona bozorni tark etishga majbur bo'ladi (masalan, kim oshdi savdosida yoki boshqa tugatish tartib-qoidalari natijasida).

Muvaffaqiyat inqirozi haqiqiy holatning rejalashtirilganidan aniq salbiy og'ishi bilan tavsiflanadi (masalan, sotish, pul tushumlari, foyda, rentabellik, xarajatlar va boshqalar bo'yicha). Bunday inqirozning sabablari bozor tadqiqotlari, ishlab chiqarish, kapital qo'yilmalar va kadrlar siyosatidagi xatolar bo'lishi mumkin.

Kamroq sezilarli va kamroq darhol strategik inqiroz. Kompaniyaning hozirgi holati (muvaffaqiyat holati) juda qoniqarli bo'lib tuyulishi mumkin bo'lsa-da, agar korxona rivojlanishida uzilishlar yuzaga kelsa, muvaffaqiyat potentsiali pasaysa va raqobatdagi himoya qobiliyatlari zaiflashsa, uning boshlanishi tashxis qo'yilishi kerak. Mumkin va kutilgan natijalar o'rtasidagi paydo bo'lgan tafovutni faqat oldingi yo'nalishni o'zgartirish yoki yangisini qabul qilish (masalan, yangi bozorlarga chiqish, mahsulot yoki texnologik innovatsiyalar) bilan yopish mumkin. Qoida tariqasida, bunday o'zgarishlar ko'p yillar davom etishi uchun mo'ljallangan.

O'zgarishlarni boshqarishning ikkita ekstremal yondashuvi

Strategiya, operatsiyalar, tuzilma va madaniyatdagi o'zgarishlar asta-sekin, kichik bosqichlarda yoki tubdan, katta sakrashlarda amalga oshirilishi mumkin. Shu munosabat bilan ular o'z navbatida gapirishadi evolyutsion Va inqilobiy o'zgarishlar modellari. Bunday "ekstremal" tasnif ruhida ijtimoiy-texnik tizimlardagi o'zgarishlar tushunchalarini taqdim etish tavsiya etiladi.

"Biznes reinjiniringi" doirasidagi inqilobiy o'zgarishlar

1993 yilda amerikalik menejment mutaxassislari M. Hammer va J. Champi biznes reinjiniringining asosiy konsepsiyasini shakllantirdilar. Ularning fikricha, iqtisodiy reinjiniring - bu korxona va uning eng muhim jarayonlarini tubdan qayta ko'rib chiqish va tubdan qayta qurishdir. Natijada xarajatlar, sifat, xizmat ko'rsatish va muddatlarning eng muhim miqdoriy ko'rsatkichlarining keskin (kattalik tartibida) yaxshilanishi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, biz butun qiymat zanjiri bo'ylab korxonani chuqur qayta tashkil etish haqida gapirishimiz kerak. Mijozlarning ehtiyojlarini qondirish jarayoni ham tubdan qayta tashkil etilishi kerak.

Bunday ulkan maqsadlarga erishishning muhim sharti - bu ishlab chiqarish jarayoni va mijozga e'tibor berish, shuningdek, malakali xodimlarning ish joyida eng yangi axborot texnologiyalaridan ijodiy foydalanishdir. Yangi qarorlar nodemokratik tarzda ataylab amalga oshirilishi kerak. Etakchilik ko'zda tutilgan o'zgarishlarni baquvvat va qisqa vaqt ichida amalga oshirish uchun barcha zarur qonuniy kuchga ega bo'lgan bir nechta shaxslar qo'lida to'plangan.

Ichki va tashqi mijozlarni qondirish har qanday biznes-jarayonni qayta tiklash markazida. Korxona strategiyasi asosiy jarayonlar sifatida qabul qilinishi kerak bo'lgan narsalarni belgilaydi. Lekin asosiy e'tibor ulardan faqat bir nechtasiga qaratilishi kerak (masalan, yangi mahsulot ishlab chiqish, logistika integratsiyasi va boshqalar).

Yordamchi jarayonlar o'z-o'zidan optimallashtirilmasligi kerak, lekin faqat asosiy jarayonlarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda. Shuningdek, manfaatlar kesishgan nuqtalar muammosiga ham yangicha yondashish zarur.

Alohida e'tibor beriladi axborot texnologiyalari. Uni amalga oshirishdan maqsad mijozlar va ishlab chiqarish haqidagi ma'lumotlarni to'liq qayta ishlashdir. Gap faqat jarayonlarni avtomatlashtirish emas, balki mutlaqo yangi dastur sohalari haqida bormoqda. Ma'lumotlar banklari, ekspert tizimlari va telekommunikatsiya tarmoqlaridan maqsadli foydalanish tufayli xodimlarning vazifalari ko'lamini sezilarli darajada kengaytirish mumkin.

Nafaqat tashkiliy (mas'uliyat, vakolatlar), balki sof malaka (imkoniyatlar, qobiliyatlar, ko'nikmalar) parametrlarini hisobga olgan holda, xodimlarning malakasi o'zgartirilmasa, yanada rivojlangan axborot bazasi istalgan natijani bermaydi. Iqtisodiy reinjiniring kontseptsiyasi mualliflari bu borada "protsessual mutaxassislar" bo'lishi kerak bo'lgan "vakolatli" xodimlar haqida gapirishadi.

Xodimlarning hamkorligi tubdan takomillashtirilishi kerak (masalan, ishchi guruhlarda). Agar kerak bo'lsa, xodim har qanday hamkasbi bilan aloqa vositasiga ega bo'lishi kerak. Xodimlarni boshqarish sohasida ham boshqa o'zgarishlar kerak. Shunday qilib, yangi kompensatsiya bazasi (ish haqi) ayniqsa muhimdir. Rag'batlantirish tizimi birinchi navbatda xodimlarning oldingi xizmatlariga emas, balki haqiqiy qobiliyatlariga qaratilishi kerak.

Tashkilot rivojlanishidagi evolyutsion o'zgarishlar

Tashkiliy rivojlanish deganda keng doiradagi ishtirokchilarni jalb qilgan holda ijtimoiy tizimlardagi o'zgarishlar jarayonlarini rejalashtirish, boshlash va amalga oshirish kontseptsiyasi tushuniladi. Evolyutsion kontseptsiya tarafdorlari, birinchi navbatda, ijtimoiy-texnik tizim a'zolarining qarashlari, qadriyatlari va xatti-harakatlari, so'ngra tizimning o'zi (institutsional ma'noda tashkilot) o'zgarishi kerakligidan kelib chiqadi.

Tashkiliy rivojlanish - bu tashkilot va unda ishlaydigan odamlarning uzoq muddatli, puxta, keng qamrovli o'zgarishi va rivojlanishi jarayoni. Jarayon barcha xodimlarni to'g'ridan-to'g'ri o'zaro ta'sir qilish va amaliy tajribani uzatish orqali o'qitishga asoslangan. O'zgartirishlarning maqsadi bir vaqtning o'zida tashkilot samaradorligini va ish sifatini oshirishdir.

Ushbu ta'rif allaqachon tashkiliy rivojlanishning asosiy me'yoriy qoidalarini belgilaydi. O'zgarishlar tashkilot a'zolari tomonidan amalga oshirilishi kerak. Ichki va tashqi maslahatchilar (o'zgarish agentlari deb ataladi) o'zgarishlarning asosiy agentlari sifatida emas, balki yordamchi kuch sifatida harakat qilishlari mumkin. Bu "o'z-o'ziga ishonish" (mutaxassislarga qaram bo'lmasdan), shuningdek, "o'zgarishlardan ta'sirlangan odamlar uning ishtirokchisiga aylanadi" postulatida ifodalanadi. Shunday qilib, tashkiliy rivojlanish ishni demokratlashtirishga yordam berishi mumkin. Keraksiz ierarxik darajalarni yo'q qilish va hokimiyat munosabatlarini o'zaro ishonchga urg'u bergan holda sheriklik darajasiga tushirish kerak.

Tashkiliy rivojlanishning kengaytirilgan kontseptsiyasi ham tarkibiy, ham kadrlar jihatlarini o'z ichiga oladi. Doirasida tizimli yondashuv Tashkiliy rivojlanish maqsadlariga erishish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish uchun tashkiliy tartibga solishdagi o'zgarishlar (masalan, tashkiliy rejalar, individual rol funktsiyalarining tavsifi) orqali amalga oshiriladi. Kadrlar yondashuvi xodimlarning malakasini oshirish (kadrlarni rivojlantirish) va o'zgarishlarni qabul qilish va amalga oshirishga tayyorligini rag'batlantirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirishdan iborat. Shubhasiz, tashkiliy rivojlanish maqsadlarini belgilash (iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik) ikkala yondashuvning kombinatsiyasiga asoslanishi kerak.

Tashkiliy rivojlanish bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Birinchidan, ijtimoiy tizim "muzlamaydi". Tizim a'zolarining qarashlari, qadriyatlari va xulq-atvor namunalari so'roq qilinadi va ularning tizim maqsadlariga erishish uchun muvofiqligi (mahsuldorlik, innovatsion faoliyat, ishni insonparvarlashtirish) tekshiriladi. Ikkinchi bosqichda o'zgarish sari harakat boshlanadi. Xulq-atvor va tashkiliy tartibga solishning yangi modellari xodimlarni o'qitish jarayonida sinovdan o'tkaziladi va mustahkamlanadi.

O'zgarishlarni boshqarishning asosiy usullarini taqqoslash

O'zgarish jarayonlari mantiqiy xulosani talab qiladi, chunki ular cheksiz davom etishi mumkinligi ma'lum. Shu sababli, yangi, rasman qonuniylashtirilgan xatti-harakatlar modellari va tashkiliy qoidalarni barqarorlashtirish va mustahkamlash zarur. Bu o'zgarish jarayonining muzlashi deb ataladigan bosqichda sodir bo'ladi.

Tashkiliy rivojlanish kontseptsiyasi doirasida tashkiliy ierarxiyaning qaysi nuqtasida ijtimoiy tizimni qamrab oladigan o'zgarishlar jarayonining boshlang'ich nuqtasi ekanligini aniqlash muhimdir. Bu borada ko'rib chiqilayotgan kontseptsiya iqtisodiy reinjiniring tushunchasidan keskin farq qiladi. Agar ikkinchisi "yuqoridan pastga" harakat bilan tavsiflangan bo'lsa, unda tashkiliy rivojlanish kontseptsiyasi variantlarga ancha boy. Bu nafaqat jarayonning teskari yo'nalishini ("pastdan yuqoriga"), balki uni bir vaqtning o'zida ierarxiyaning pastki va yuqori qismlarida (bipolyar strategiya deb ataladigan) boshlashga imkon beradi.

O'zgarish jarayoni bir nechta ierarxik bo'g'inlarda, turli xil maxsus sohalarda va turli ierarxik darajalarda ("ko'p nuqtalar" strategiyasi) boshlanishi mumkin yoki ierarxik tuzilmaning markazidagi xanjar kabi, asta-sekin ijtimoiy tizimning qo'shni qatlamlariga tarqaladi ( "xanjar" strategiyasi).

Ta'kidlash joizki, tashkiliy rivojlanish usuli (hech bo'lmaganda uning eng muhim tarkibiy qismlari) zamonaviy korxonalarning tashkiliy amaliyotida keng qo'llaniladi.

Yondashuvlarni solishtirish

Muayyan usuldan foydalanishning maqsadga muvofiqligini baholash ko'plab omillarga bog'liq. Xodimlarning o'zgarishlarga munosabati va boshqaruv xodimlarining ham, xodimlarning ham hokimiyatni tushunishi hal qiluvchi ahamiyatga ega. Ekstremal tushunchalardan biriga muvofiq o'zgarishlarga situatsion tayyorlik, ijtimoiy tizim qanday inqirozga uchraganiga qarab baholanishi kerak.

Likvidlik inqirozi sharoitida tashkiliy rivojlanishni iqtisodiy reinjiniringga jiddiy alternativa sifatida ko'rib chiqish mumkin emas, birinchisining tamoyillari va usullari strategik inqiroz sharoitida muammolarni hal qilish uchun etarli imkoniyatlarni beradi. Muvaffaqiyatli inqiroz sharoitida yondashuvni tanlash bo'yicha to'g'ri qaror qabul qilish ayniqsa muhimdir. Bunda, birinchi navbatda, kadrlar omili, shuningdek, iqtisodiy parametrlarni hisobga olish kerak.

Jadvalda ko'rib chiqilgan usullar bir qator eng muhim mezonlar bo'yicha taqqoslanadi.

Har bir o'zgartirish usulining asosiy g'oyasi jarayon ishtirokchilarining rol funktsiyalarini belgilaydi. hokimiyat vakili ( iqtisodiy reinjiniringda – yetakchi, tashkiliy rivojlanishda – “o‘zgarishlar katalizatori”), tashkiliy ierarxiyadagi yuqori mavqei tufayli o‘zgarishlar jarayonini qonuniylashtiradi, zarur resurslar bilan ta’minlaydi va tizimli to‘siqlarni olib tashlaydi. Biznes reinjiniringining bir qismi sifatida yuqori boshqaruv kuchli o'zgarishlar agenti rolini o'z zimmasiga oladi. Tashkiliy rivojlanishda "o'zgarish katalizatori" o'zgarish jarayonini tezlashtirishi yoki sekinlashtirishi mumkin (bu tez-tez sodir bo'ladi).

Funktsiya jarayonning bajarilishi uchun mas'ul shaxslar(iqtisodiy reinjiniringda - "jarayon ustasi", tashkiliy rivojlanishda - "o'zgarish agenti") loyiha jamoasini shakllantirish, byurokratik aralashuvni oldini olish va ishtirokchilarni bevosita ilhomlantirish va rag'batlantirishdir. Ularga bosh koordinatorlar vazifasi ham yuklangan. Ular o'zgarishlarning borishi haqida ma'lumot beradi.

Nihoyat, rol mutaxassislar(mos ravishda "reinjiniring boshlig'i" va "o'zgarish agenti" "mijoz tizimi" bilan birgalikda) o'zgarishlar uchun vositalarni taqdim etishdan iborat. Bunga o'zgartirish usullarini o'rgatish (jarayonlarni tahlil qilish, ijodiy yondashuv texnikasi, guruh mashqlari va boshqalar), shuningdek, muayyan bilimlarni muammoni hal qilishda qo'llash kiradi. Tashkiliy rivojlanish doirasida maxsus bilimlar "o'zgarish agenti" tomonidan monopollashtirilmaydi, "mijoz tizimi" kuchlari ongli ravishda hamkorlikda ishtirok etadilar, ya'ni. qayta qurilayotgan hududning xodimlari. Jarayonning barcha ishtirokchilari, albatta, samarali hamkorlik qilishlari va erkinlik muhitida ishlashlari kerak.

O'zgarishlarni tabaqalashtirilgan va integratsiyalashgan boshqarish g'oyasi

Tahlil shuni ko'rsatadiki, o'zgarishlarni boshqarish turli xil vaziyatlarda qo'llanilishi va amalga oshirishning turli shakllarini olishi mumkin. Keyingi tadqiqotlar uchun muhim yo'nalish kompaniya ichidagi va tashqaridagi sharoitlar, tashkilotning kadrlar parametrlari, turli xil inqiroz turlari va o'zgarishlarni boshqarishning asosiy vositalari o'rtasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan aloqalardir. Avvalo, ushbu bog'liqliklarni aniq aniqlash, so'ngra korxona holati va o'zgarishlarni amalga oshirish vositalarining muvofiqligini empirik asosda baholash kerak (diagrammaga qarang).

O'zgarishlarning ekstremal shakllari - iqtisodiy reinjiniring va tashkiliy rivojlanish o'rtasida bir qator oraliq variantlar mavjud. Ular tashkilot a'zolarining ishtiroki darajasi va o'zgarishlarni amalga oshirish uchun yuqori rahbariyatning harakat erkinligi bilan farq qilishi mumkin. Bunga qarab iqtisodiy va/yoki ijtimoiy samaradorlikka e’tibor qaratiladi. Inqiroz turi o'zgarishlarning dolzarbligini va shuning uchun radikallik darajasini belgilaydi.

Muayyan usulni muvaffaqiyatli qo'llash ko'p jihatdan xodimlarni boshqarish sohasidagi faoliyatga bog'liq. Bandlikni saqlash choralari bilan bir qatorda, xodimlarni qisqartirish bo'yicha tabaqalashtirilgan tushunchalarni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. O'zgarishlar dasturining rahbarlari ishdan bo'shatilganlarga ma'naviy zarar etkazmasdan va ulardan mehnat bozorida foydalanishni ta'minlashga harakat qilmasdan, bandlik muammolarini hal qilishlari kerak. O'zgarishlarni boshqarishning maqsadi xodimlarni qisqartirish emas, balki korxonaning raqobatbardoshligini oshirish uchun uning salohiyatini aniqlash va amalga oshirishdir.

O'zgarishlarni differentsial va integratsiyalashgan boshqarish uchun boshlang'ich asos

Raqobatbardosh bo'lib qolish, mijozlarga yaxshiroq xizmat ko'rsatish va texnologik jihatdan ilg'or qolish uchun tashkilotlar o'zgarishlar kiritishi kerak. Zamonaviy tashkilot tobora noaniq muhitda ishlaydi. Kutilmagan hodisalar tezda yuzaga keladi va tashkilotlar ularga tezda javob berishlari kerak.

Tashkiliy o'zgarishlarga quyidagilar kiradi:

• asosiy tuzilmada - tadbirkorlik faoliyatining tabiati va darajasi, huquqiy tuzilishi, mulkchilik, moliyalashtirish manbalari, xalqaro operatsiyalar va ularning ta'siri, diversifikatsiya , qo'shilish, qo'shma korxonalar;
• vazifalar va faoliyatda - mahsulotlar assortimenti va taqdim etilayotgan xizmatlar to'plami, yangi bozorlar, mijozlar va etkazib beruvchilar;
• ishlatiladigan texnologiyada - asbob-uskunalar, ish asboblari, materiallar va energiya, texnologik jarayonlar, orgtexnika;
• boshqaruv tuzilmalari va jarayonlarida - ichki tashkilot, mehnat jarayonlari, qarorlar qabul qilish va boshqaruv jarayonlari, axborot tizimlari;
• tashkilot madaniyatida - qadriyatlar, an'analar, norasmiy munosabatlar, motivlar va jarayonlar, etakchilik uslubi;
• odamlarda - boshqaruv va xodimlar, ularning malakasi, motivatsiyasi, xatti-harakati va ishdagi samaradorligi;
• tashkilot ishining samaradorligida - tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarini baholash, o'z vazifalarini bajarish va hayotning yangi imkoniyatlaridan foydalanish uchun moliyaviy, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa ko'rsatkichlar;
• tashkilotning ishbilarmon doiralar va jamiyatdagi obro'si.

Tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarish uchun menejerlar faoliyatini tartibga solish uchun ma'lum qoidalar ishlab chiqilgan:

• o'zgartirish usullari va jarayonlarini tashkilotdagi odatiy faoliyat va boshqaruv jarayonlari bilan uyg'unlashtirish zarur;
• rahbariyat qaysi aniq faoliyatda, qay darajada va qanday shaklda bevosita ishtirok etishi kerakligini aniqlashi kerak;
• turli bo'limlarda tashkilotni qayta qurish jarayonlarini kelishib olish kerak;
• O'zgarishlarni boshqarish turli jihatlarni o'z ichiga oladi, bu murakkab va ko'p qirrali muammoga o'zlarining cheklangan nuqtai nazariga ega bo'lgan mutaxassislarni boshqarishni talab qiladi;
• O'zgarishlarni boshqarish qayta qurishni to'g'ri boshlashga, ishlarni tizimli ravishda bajarishga, qarshilik ko'rsatishni boshqarishga, yordam so'rashga va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradigan turli xil yondashuvlar va aralashuv usullaridan foydalanish bo'yicha qarorlarni o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarni tezlashtirishning ba'zi asosiy omillari:

• Ko'proq talabchan xaridorlar - Aksariyat sohalarda kuchli raqobat xaridorlarning yaxshi xizmat, sifatli va kengroq mahsulot va xizmatlarni olishini anglatadi.
• Globallashuv - raqobat butun dunyo miqyosida yuzaga keladi; iste'molchilar butun dunyo bo'ylab har qanday mahsulotni tobora ko'proq sotib olishlari mumkin.
• Texnologiya - Axborot texnologiyalari tovarlar va xizmatlar qanday ishlab chiqarilishiga, tashkilotlar qanday boshqarilishiga va tovarlar va xizmatlar bozorlarga qanday yetkazilishiga katta ta'sir ko'rsatadi.
• Boshqa noaxborot texnologiyalari ham mahsulot va bozorlarga chuqur ta'sir ko'rsatadi. Xususan, biotexnologiya ilgari noma'lum mahsulotlarni ishlab chiqarish imkonini beradi va bozorlarga o'ziga xos tarzda ta'sir qiladi.
• Odamlar mijozlar nazarida tobora ko'proq tashkilot mahsulotlari va xizmatlari o'rtasidagi farqlovchiga aylanib bormoqda.

Xodimlarni jalb qilish, ushlab turish va rag'batlantirish zarurati juda muhimdir.

Bu omillarning barchasi o'zgaruvchan va oldindan aytib bo'lmaydigan muhitni yaratadi, ya'ni tashkilotlar doimiy o'zgarishlar holatidadir. Va agar ishlar yaxshi ketayotgan bo'lsa va tashkilot yuksalishda bo'lsa ham, agar u o'z sohasida etakchi mavqega erishmoqchi bo'lsa yoki uni saqlab qolmoqchi bo'lsa, baribir innovatsiyalar kiritishi kerak.

Tashkilotda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga turli nuqtai nazardan qarash mumkin. Avvalo, ular rejalashtirilgan yoki rejalashtirilmagan bo'lishi mumkin. Birinchisi evolyutsion rivojlanish doirasida amalga oshiriladi, uning tendentsiyalari yaxshi nazorat qilinadi va shu asosda transformatsiya uchun eng qulay vaqt oldindan rejalashtirilgan. Rejasiz bo'lganlar ko'pincha o'z-o'zidan, kutilmagan vaziyatlarda amalga oshirilishi kerak, shuning uchun ba'zida ularning jarayoni o'z-o'zidan va nazoratsiz bo'lib qolishi mumkin.

Transformatsiyalar bir martalik yoki ko'p bosqichli bo'lishi mumkin, bu ko'p jihatdan ularning ko'lami, mavjud vaqt, tashkilotning ichki moslashuvchanligi va o'zgarishlar natijasida yuzaga keladigan zarbaga dosh berish qobiliyati bilan belgilanadi.

O'zgarishlar, ularning chuqurligi va tabiatiga ko'ra, o'zgarmagan faoliyatdan tortib, u tubdan o'zgarganda, tashkilotni to'liq qayta qurishgacha bo'ladi.

Har qanday o'zgarish tashkilot a'zolarining qarshiligini zaiflashtiradigan va yakuniy muvaffaqiyatni ta'minlaydigan ma'lum shartlarning mavjudligini talab qiladi.

Yangilanishning mafkuraviy sharti tashkilot a'zolari ongiga bu jarayon tashkilotning normal, sog'lom rivojlanishining belgisi ekanligini va odamlar doimo bunga tayyor bo'lishi kerakligini tushunishdir. O'zgarishlar tashkilotning tanqidiy holatda ekanligini ko'rsatishi shart emas, lekin ular o'z manfaati uchun emas, balki barcha xodimlarga foyda keltirishi kerak.

Yangilanishning yana bir mafkuraviy sharti - bu tashkilotning mustahkamligi va barqarorligining asoslaridan birini tashkil etuvchi umumiy qadriyatlarning yangi tizimini shakllantirish va keyinchalik takomillashtirishdir. Ikkinchisi uning a'zolarining ko'pchiligi tomonidan qabul qilinishi uchun ularning individual qadriyatlari hisobga olinishi kerak. Bunday holda, odamlar umumiy maqsadlarga erishish uchun yanada faolroq harakat qilishadi.

Yangilanishning uchinchi mafkuraviy sharti - shaxsning, tashkilotning har bir a'zosining o'ziga xosligini tan olish va uning barcha darajasidagi ijrochilarga ishonchni shakllantirish, ularga kadr sifatida emas, balki asosiy ijodiy kuch sifatida qarashdir.

Yangilanishning to'rtinchi mafkuraviy sharti - bu tashkilotda odamlar o'rtasidagi sog'lom munosabatlarni, ichki to'siqlarni bartaraf etishni, janjal, intriga va insofsiz xatti-harakatlarga murosasizlikni ta'minlaydigan zarur axloqiy-psixologik muhitni yaratish va saqlashdir.

Yangilashning muhim tashkiliy sharti aniq maqsad va strategiyalarning mavjudligi, oddiy ijrochilarni tashkilot oldida turgan maksimal miqdordagi vazifalarni, shu jumladan kutilmagan vaziyatlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda keng jalb qilishdir.

Ushbu turdagi yana bir shart - bu xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini ishlab chiqish, ularning o'zgarishlarga qiziqishini ta'minlash, ularga muvaffaqiyat uchun bir vaqtning o'zida va adolatli tarzda mukofotlash va rahbariyatning ularga e'tiborini ko'rsatish, ularga keng shon-shuhrat va e'tirof etish imkonini beradi.

Axborotni yangilashning zaruriy shartlari tashkilotning ichki va tashqi muhitining holati, o'zgarishlar jarayonining natijalari, xodimlar va sheriklar o'rtasidagi kayfiyat to'g'risida zarur ishonchli ma'lumotlarni o'z vaqtida yoki faol ravishda olishga imkon beradigan ishonchli aloqa kanallarini shakllantirishni o'z ichiga oladi.

Ammo yangilanishning asosiy shartlari inson omili bilan bog'liq. Ulardan birinchisi, bu jarayonga tashkilotning butun rahbariyati va oddiy xodimlarining jalb etilishi ichki birlikni yanada mustahkamlaydi va korporativ ruhni yuksaltiradi.

Ushbu turdagi yana bir shart - bu yangi tashkiliy qadriyatlarni baham ko'radigan va qo'llab-quvvatlaydigan xodimlarni to'g'ri tanlash, ularni o'z vaqtida qayta tayyorlash va malakasini oshirish, bu esa asosiy lavozimlarni zarur kadrlar bilan ta'minlash imkonini beradi.

Yana bir "kadrlar" zaruriy sharti - bu barcha tarafdorlar uchun va undan ham ko'proq, odatda yuqori malakali mutaxassislar bo'lgan transformatsiyaning faol ishtirokchilari uchun bandlik kafolati. Shu bilan birga, o'zgarishlarga to'sqinlik qiladigan odamlardan qat'iy qutulish kerak, ammo ommaviy ishdan bo'shatish faqat og'ir inqiroz sharoitida oqlanadi.

Tashkiliy o'zgarishlarni rejalashtirish tamoyillari

Deyarli har bir tashkiliy o'zgarish u yoki bu darajada qarshilikka duch keladi. Qarshilikning tashuvchilari odamlardir. Ular o'zgarishdan emas, balki o'zgarishdan qo'rqishadi. Qarshilik shakllari har xil bo'lishi mumkin. O'zgarishlarga qarshilikni engish usullari ishlab chiqilgan va juda muvaffaqiyatli qo'llanilgan.

Ularning ko'pchiligi K.Lyuvinning "kuchlar maydoni" modeliga asoslanadi, bu erda o'zgarishlarga "ma'qul" va "qarshi" ta'sir qiluvchi omillar mavjud va keyin bu omillarning qiyosiy kuchi aniqlanadi.

Tashkiliy o'zgarishlar muammolariga zamonaviy yondashuv tizim yo'nalishiga asoslanadi. Bu shuni anglatadiki, tashkiliy o'zgarishlar tashkilotning turli qismlarining o'zaro ta'sirini belgilaydigan va uning barcha qismlari harakatlarini muvofiqlashtirishga asoslangan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Bu tashkiliy jarayonlarni uch turdagi o'zgaruvchilar to'plami sifatida ko'rib chiqishni nazarda tutadi:

• sabab (sabab);
• oraliq;
• natijasida.

Alohida rol sabab o'zgaruvchilarga tegishli, chunki ular qolgan hamma narsaga ta'sir qiladi.

Sabab oʻzgaruvchilarga tashkilot boshqaruvi bevosita taʼsir koʻrsatishi mumkin boʻlgan omillarni oʻz ichiga oladi: tashkiliy tuzilma, nazorat, siyosat, oʻqitish, boshqaruvchilarning xulq-atvor shakllarining keng doirasi va boshqalar. Sabab oʻzgaruvchilarning oʻzgarishi, oʻz navbatida, oraliq oʻzgaruvchilar – munosabat, motivatsiya, xodimlarning malakasi, shuningdek, jamoaviy ish va guruhlar o'rtasidagi munosabatlarni idrok etadi. Nihoyat, natijada paydo bo'ladigan o'zgaruvchilar menejerlar tomonidan qo'yiladigan maqsadlardir: sotish hajmini oshirish, xarajatlarni kamaytirish va boshqalar.

Tashkiliy o'zgarishlarning afzalliklari:

• butun tashkilotni o'zgartirish;
• yuqori motivatsiya;
• mahsuldorlikning o'sishi;
• ish sifatini oshirish;
• ishdan qoniqishni oshirish;
• jamoalarda yaxshilangan;
• nizolarni hal qilish;
• maqsadlarga erishish;
• o'zgarishlarga moyillikni oshirish;
• kadrlar almashinuvini kamaytirish;
• o'quv guruhlarini shakllantirish.

Tashkiliy o'zgarishlarning cheklovlari:

• muhim vaqt xarajatlari;
• katta xarajatlar;
• to'lov muddatini oshirish;
• mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizlik;
• shaxsiy manfaatlarning mumkin bo'lgan aralashuvi;
• mumkin bo'lgan psixologik zarar;
• mumkin bo'lgan konformizm;
• faoliyatga emas, balki guruh jarayonlariga e'tibor berish;
• mumkin bo'lgan kontseptual noaniqlik;
• natijalarni baholashda qiyinchilik;
• madaniyatlarning mos kelmasligi.

Har qanday tashkilot doimo muvozanatga intiladi. Muvozanat mavjud bo'lganda, odamlarning moslashishi osonroq bo'ladi. O'zgartirish yangi sozlash va yangi muvozanatni talab qiladi. Umuman olganda, o'zgarishlarga nisbatan menejmentning maqsadlari:

1. ushbu o'zgarishni qabul qilishga erishish;
2. guruh muvozanatini tiklash va muvozanat bilan buzilgan shaxsiy moslashuv.

O'zgartirish zarur va majburiy bo'lsa-da, menejerlar muayyan o'zgarishlarning mantiqiyligini ta'minlashi kerak. O'zgartirishni amalga oshirish jarayonining xarajatlari va u taqdim etadigan imtiyozlar tortilishi kerak. Ba'zi hollarda moliyaviy yutuqlar jamoadagi bo'linishlar va kelishmovchiliklarni to'lamaydi.

Tashkiliy o'zgarishlarning chuqurligi va tabiatiga qarab, turli xil turlari mumkin.

O'zgarishlarning turlari tubdan o'zgarib turadi, o'zgarmagan faoliyatdan tortib, fundamental o'zgarishlar sodir bo'lgan tashkilotni qayta qurishgacha. O'zgarishlarning har bir turi tashkilotning tashqi muhitida sodir bo'layotgan o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning kuchli va zaif tomonlari bilan bog'liq.

Tashkilotda amalga oshirilgan o'zgarishlarning tabiati va chuqurligi tashkilotning hayot aylanish bosqichini hisobga olishi kerak, chunki har bir bosqich o'ziga xos jarayonlarga ega.

Tashkilotdagi o'zgarishlardan oldin oldingi o'zgarishlar, mavjud sharoit va imkoniyatlar chuqur tahlil qilinishi kerak. Tashkilotning tuzilishi, uning maqsad va vazifalari, boshqaruv tizimlari, xodimlar, ijtimoiy-psixologik muhit tahlil qilinishi kerak.

Transformatsiya dasturi bir qator bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak: tayyorlash, ma'lumot to'plash, ish sohalari va ularning oqibatlarini aniqlash, tashkiliy, texnik va ijtimoiy loyihalash, tayyorgarlik o'zgarishlarini amaliy amalga oshirish. Belgilangan bosqichlar ketma-ket bajarilishi kerak. Har bir bosqichning tugallanishi butun loyihani yakunlashda muhim bosqichni anglatadi. Har bir bosqich turli ketma-ketlikda amalga oshirilgan vazifalarga bo'linadi: ba'zilari boshqalardan oldin, boshqalari birin-ketin va ularning soni parallel ravishda.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning asosiy tamoyillari:

1. Faqat kerakli va foydali o'zgarishlarni amalga oshiring.
2. Xodimlar doimiy o'zgarishlarga va yangi ko'nikmalarni egallashga tayyor bo'lishlari kerak.
3. Evolyutsion o'zgarishlarni amalga oshiring.
4. Qarshilikning har bir manbasiga qarshi turish uchun tegishli harakatlarni ishlab chiqing.
5. Qarshilikni kamaytirish uchun xodimlarni o'zgartirish jarayoniga jalb qiling.
6. Kiritilgan o'zgarishlar xodimlar uchun foydali bo'lishi kerak.
7. Tashkilotdagi o'zgarish jarayonini uzoq muddatli deb hisoblang, "muzdan tushirish" va "muzlatish" bosqichlariga e'tibor bering.
8. O'zgartirish jarayoni muvaffaqiyatsiz bo'lgan muammolarni aniqlang.
9. L.Geynerning tashkiliy oʻzgarishlarni boshqarish modeli keng tarqalgan usullardan biri boʻlib, amaliyotda muvaffaqiyatli qoʻllaniladi.

U olti bosqichdan iborat:

• birinchi bosqichda tashkilot rahbariyati o'zgarishlar zarurligini tushunishi va ularni amalga oshirishga tayyor bo'lishi kerak;
• ikkinchidan, rahbariyat tashkilot muammolarini aniq tahlil qiladi, buning uchun ko'pincha tashqi maslahatchilar jalb qilinadi. Bu erda menejment va maslahatchilar o'rtasidagi yaqin hamkorlik juda muhimdir;
• uchinchi bosqichda tashkilot oldida turgan muammolarni batafsil va chuqur tushunish sodir bo'ladi. Tashkilot xodimlaridan samarali foydalanish, ularning tashxis qo'yish va keyingi qarorlarni qabul qilishda yuqori darajada ishtirok etishini ta'minlash muhimdir; delegatsiya jarayoni faollashtirilgan;
• to'rtinchi bosqichda yangi, eskirgan bo'lmagan echimlarni topish va xodimlarning yordamini olish kerak. Bu juda muhim, chunki har doim yangi muammolarga eski yechimni qo'llash vasvasasi mavjud;
• beshinchi bosqichda o'zgarishlarning mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarini aniqlash va tegishli tuzatishlar kiritish uchun tajribalardan foydalanish kerak. Bundan tashqari, eksperiment muayyan bo'limlar va shaxslarga o'zgartirish jarayonini yanada samaraliroq amalga oshirish uchun qo'shimcha vakolat va treninglar berishi mumkin;
• Oltinchi bosqichda odamlarni o'zgarishlarni qabul qilish uchun to'g'ri rag'batlantirish kerak.

Tizimli tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda siz Kurt Levin tomonidan ishlab chiqilgan tashkiliy o'zgarishlar jarayoni modelidan ham foydalanishingiz mumkin. Ushbu modelga ko'ra, tashkiliy o'zgarishlar uch bosqichda sodir bo'ladi:

• "muzdan tushirish";
• o'zgartirishni amalga oshirish;
• "muzlatish".

Birinchi bosqichda o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun shart-sharoitlar yaratish va shu bilan birga tashkilotni hozirgi holatida ushlab turadigan kuchlarni zaiflashtirish choralari ko'riladi. Ikkinchi bosqichda tashkilotning mavjud holatidan kerakli holatga haqiqiy o'tish sodir bo'ladi, yangi xatti-harakatlar va pozitsiyani baholash jarayoni sodir bo'ladi. Uchinchi bosqich tashkilotning samarali ishlashini kafolatlaydigan mexanizmlarni yaratish uchun zarurdir.

The Boston Consulting Group kompaniyasining yetakchi ekspertlaridan biri Jeani Danielle Duck tashkiliy o'zgarishlar jarayonini oldindan aytib bo'ladigan, boshqarilishi mumkin bo'lgan hodisalar - dinamik bosqichlar ketma-ketligi sifatida kontseptuallashtiradi.

Jami beshta bunday bosqich mavjud:

• turg'unlik;
• Tayyorlash;
• kuch sinovi;
• maqsadga erishish.

Turg'unlik - tashkilot tushkunlikka tushgan yoki haddan tashqari faol. O'zgarishlarni boshlash to'g'risida qaror qabul qilish vaqti turg'unlik bosqichining oxiri va o'zgarishlarning ikkinchi bosqichining boshlanishi - tayyorgarlik bosqichi deb hisoblanishi mumkin.

Tayyorgarlik - Rahbarlar rejalar va aloqa mexanizmlarini ishlab chiqishni boshlaydilar. Tayyorgarlik bosqichida bajarilishi kerak bo'lgan ish hajmi juda katta. Ko'pincha, xodimlar yangi tashabbusning e'lon qilinishini o'tmishda sodir bo'lganlarga o'xshash boshqa loyihaning boshlanishi sifatida qabul qilishadi. Tuyg'ular yuqori darajada

Amalga oshirish bosqichi. Amalga oshirish bosqichida menejerlar xodimlarga maqsadlar va o'zgarishlar rejasini tushuntirishlari, ularni ushbu rejaning ishlashiga ishontirishlari va uni amalga oshirishda ishtirok etish uchun rag'batlantirishlari kerak.

Sinov bosqichi tashkilotni o'zgartirish jarayonining muhim bosqichidir. Ushbu bosqichda muvaffaqiyatsizlik ehtimoli ayniqsa yuqori. Sinov bosqichida rahbarlar g‘oyalar tashkilot tomonidan qanday qabul qilinayotgani, ular odamlarni ilhomlantiryaptimi va natijada biror narsa o‘zgaradimi yoki yo‘qligini tushunish uchun fikr-mulohaza va muloqotga muhtoj.

Maqsadga erishish - o'zgarishlarni amalga oshirishga urinish, nihoyat, haqiqiy, aniq va ijobiy natijaga olib keldi.

Maqsadga erishish bosqichida, birinchidan, tashkilotning barcha bo'linmalarining o'zaro ishonchi va birligini mustahkamlash, ikkinchidan, muvaffaqiyatga olib keladigan shartlar va munosabatlarni mustahkamlash kerak. Transformatsiya jarayoni qanchalik qiyin bo'lsa, to'plangan tajriba shunchalik muhim bo'ladi. Shunday qilib, tashkilotdagi o'zgarishlar mutlaqo zarur: agar ular sodir bo'lmasa, tashkilot halokatga uchraydi.

Tashkilotni loyihalash to'rt bosqichda amalga oshiriladi:

• - faoliyatning maqsadi va natijalari aniqlanadi - mehnat mahsuloti, uning hajmlari va texnologiyaning asosiy bosqichlari ko'rsatiladi;
• - jarayonlar bosqichlarga, ierarxiya darajalariga bo'linadi;
• - tashqi muhit bilan aloqalar aniqlanadi - tashkilot tomonidan amalga oshirilishi kerak bo'lgan barcha aloqalar ta'kidlangan (texnologiya bilan bog'liq, qonunlarga rioya qilish, o'z faoliyatini saqlab qolish va boshqalar);
• - Funksiyalar guruhlangan. Ajratilgan jarayonlar o'rtasida umumiy narsa o'rnatiladi - alohida bosqichlarni yanada umumlashtirilgan zanjirlarga birlashtirish uchun asos. Bunday holda, ikkita strategiya bo'lishi mumkin: ishni resurslar atrofida va faoliyat natijasi atrofida guruhlash.

Tashkiliy tuzilmani yaratishda funktsiyalarni quyidagi guruhlarga bo'lish mumkin (7-jadvalga qarang):

7-jadval. - Tashkiliy madaniyatni yaratishda funktsiyalarni guruhlash:

Vaziyat 1 - ishni guruhlash asosan mijozning faoliyati resurslari atrofida amalga oshiriladi, tashkilot kimning ehtiyojlarini qondirish uchun yaratilgan. Agar tashkilot o'z resurslariga ko'proq e'tibor qaratsa, u holda faoliyatning o'ziga xos xususiyatlari kamroq ahamiyat kasb etadi, bu esa keng tarqalgan ixtisoslashuvga va moslashuvchan, moslashuvchan tashkiliy tuzilmalarning (masalan, sotuvchilarning mintaqaviy birlashmasi) joriy etilishiga olib keladi. Vaziyat 2 - ishni guruhlashda resurslar ham, yakuniy mahsulot ham katta ahamiyatga ega, bu tashkilotning o'zini juda yuqori ixtisoslashtirishga va yaxshi tashkil etilgan vertikal aloqalar va mumkin bo'lgan avtonomiyaga ega bo'lgan qattiq (chiziqli) tashkiliy tuzilmalarni yaratishga olib keladi. alohida qismlar (masalan, armiya, ishlab chiqarish birlashmalari). Vaziyat 3 - mahsulotga ko'proq e'tibor berish, resurslarga ozgina e'tibor qaratgan holda faoliyat natijalari atrofida birlashish. Bu yuqori funktsional ulanishlar talab qilinadigan yuqori texnologiyali faoliyat uchun tabiiy bo'lishi mumkin. Misol tariqasida, o'z tarkibida ishlab chiqarish va sotish bo'linmalarini birlashtirgan tashkilot bo'lishi mumkin, masalan, aniq mijozlar uchun murakkab kompyuter tarmoqlari va dasturiy ta'minot uskunalarini ishlab chiqish. 4-vaziyat - bu holda resurslar atrofida ham, faoliyat mahsuli atrofida ham guruhlanishga yo'naltirilganlik past bo'ladi. Bunday holat qidiruv, tadqiqot olib boradigan va deyarli har qanday yo'nalishda ishtirok etishga tayyor bo'lgan tashkilotlarda paydo bo'lishi mumkin. Bunday tashkilotning samarali ishlashi uchun moslashuvchan, moslashuvchan, minimal xarajatli tashkiliy tuzilma talab qilinadi - loyiha yoki matritsa.

Ichki aloqalarni aniqlash. Masalan, vertikal - gorizontal, rasmiy - norasmiy, funktsional, bo'ysunish.

Boshqarish va nazorat qilish ko'lamini aniqlash (nazorat diapazoni). Rahbar bilan bevosita bog'lanishi mumkin bo'lgan bo'ysunuvchilar soni asosan quyidagilar bilan belgilanadi: ishning o'xshashligi, ishning hududiy uzoqligi, ishning murakkabligi, bo'ysunuvchilarning tayyorgarlik darajasi, menejerning kasbiy mahorati, huquq va majburiyatlarni topshirishda aniqlik darajasi, maqsadlarni belgilashda aniqlik darajasi, tashkilot barqarorligi darajasi , aloqa texnikasi, bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy aloqalar zarurati.

Tashkilot ierarxiyasini va uning bo'g'inlarini aniqlash (yuqori yoki past tashkiliy tuzilmalar tanlanadi). Tashkiliy tuzilmaning turi va ierarxiya darajasi ko'p jihatdan nazorat qilish doirasini, resurslarning mavjudligini va boshqa ko'plab parametrlarni belgilaydi (biz yuqorida muhokama qildik). Huquq va majburiyatlarni taqsimlash. Etakchilik tamoyillarining ta'rifi. Ikkita asosiy yondashuv mumkin:

• - huquq va majburiyatlarni taqsimlashning birligi tamoyili;
• - darajalar bo'yicha hokimiyat printsipi (ikki tomonlama bo'ysunish).

Markazlashtirish va markazsizlashtirish darajasini aniqlash, ya'ni yuqori darajada qabul qilingan qarorlar soni (%). Strategik faoliyat printsipini tanlash - tashkilot uchun nima muhimroq bo'ladi: differentsiatsiya - tashqi muhit talabiga javoban qismlarni (elementlarni) ajratish, integratsiya - ichki birlik va tashkilot ichidagi hamkorlik darajasini oshirish.

Shuni esda tutish kerakki, tashkiliy rivojlanish jarayonini to'xtatib bo'lmaydi va har qanday tashkiliy tuzilma yaratilgandan so'ng darhol "qariy boshlaydi" va uchta asosiy shartni qondirish qobiliyatini yo'qotadi:

• - faoliyat mazmuni - faoliyat rivojlanadi, texnologiyalar o'zgaradi;
• - xodimlarning xususiyatlari - yangi odamlar keladi, xodimlar o'qitiladi, tajriba orttirishadi va hokazo;
• - tashqi muhit - u ham o'zgaradi va ba'zan inqirozli vaziyatda va juda sezilarli darajada - yangi normalar, qonunlar, ta'lim paydo bo'ladi, bozor o'zgaradi va hokazo.

Shuning uchun tashkilotni loyihalash jarayonini to'xtatib bo'lmaydi, samarali tashkilotda u doimiy bo'lishi kerak. Shunday qilib, yana bir qadam kerak.

Kompaniyaga o'z pozitsiyalarini saqlab qolishga yordam beradigan o'zgarishlarni amalga oshirish.

Levin tashkiliy inqirozning bosqichlarini aniqlaydigan modelni taklif qildi: zarba, chekinish, tan olish, moslashish va o'zgarish. Tashkiliy o'zgarishlarga oid adabiyotlarning aksariyati Levinning uchta bosqichiga asoslanadi: muzlatish, o'zgartirishni amalga oshirish va muzlatish.

Muzlatish - rejalashtirilgan o'zgarishlar haqida ma'lumot berish, unga ta'sir qiladigan har bir kishini jalb qilish, qo'llab-quvvatlash, odamlarga o'zgarish g'oyasiga ko'nikish uchun zarur vaqt berish.

O'zgartirish - o'zgarishlarni amalga oshirish, qo'llab-quvvatlash va o'qitish, monitoring.

Muzlatish - istalgan holatni barqarorlashtirish uchun o'zgarish majburiyatini kuchaytirish.

Yuqorida muhokama qilingan bosqichlar tashkilotning barcha darajadagi faoliyatida aks etishi kerak.

Ko'pgina sxemalar uchun umumiy bo'lib, qat'iy rad etish bosqichidan boshlab va ketma-ket o'zgarishlarni qabul qilish yoki amalga oshirish bosqichiga o'tadigan yo'naltirilgan harakatdir. Tashkiliy o'zgarishlar sharoitida tashkilot erishishi kerak bo'lgan yakuniy natija aniq va muqarrar emas.

Bunday vaziyatda, murosaga kelish bosqichida, o'zgarishlar maqsadlarini sozlash mumkin.

Integral usullarga Rampesad tomonidan taklif etilgan, Balanced Score-card (BSC), Total Quality Management (TQM) va unumdorlikni boshqarish (Performance Management), Competence Management kabi nazariyalarni birlashtirgan va ishlab chiquvchi universal ishlash tizimi (TPS) kiradi. TPSni doimiy, izchil va muntazam takomillashtirish, rivojlantirish va o'qitishning tizimli jarayoni sifatida aniqlash mumkin, bu xodimlar va tashkilot faoliyatining barqaror o'sishiga erishishga qaratilgan. Takomillashtirish, rivojlantirish va o'qitish menejmentning ushbu yaxlit nazariyasining uchta asosiy komponentidir. Ular bir-biri bilan chambarchas bog'liq va ular o'rtasida muvozanatni saqlash kerak.

BALANS = TUZISHLI JARAYON (TAKMLASH + RIVOJLANISH + O'QISH)

Samaradorlik ko'rsatkichlarining universal tizimi oldingi nazariyalardan ko'plab tushunchalarni meros qilib oldi, jumladan: tashkilotning missiyasi va qarashlari, asosiy rollar, asosiy qadriyatlar, muvaffaqiyatning muhim omillari, maqsadlar (vazifalar), samaradorlik ko'rsatkichlari, maqsadlar, takomillashtirish harakatlari, shuningdek jarayon. doimiy takomillashtirish, rivojlantirish va o'qitish.

TPS tizimi quyidagi besh elementdan iborat:

• - Shaxsiy Balanslangan Ko'rsatkichlar kartasi (PBSC) shaxsiy qarash, missiya, asosiy rollar, muvaffaqiyatning asosiy omillari, maqsadlar, ishlash ko'rsatkichlari, maqsadli qadriyatlar va takomillashtirish harakatlarini o'z ichiga oladi. Ushbu ko'rsatkichlar tizimi individual qobiliyat va xatti-harakatlarning doimiy ravishda takomillashtirilishini nazarda tutadi, u insonning farovonligiga va uning ijtimoiy yutuqlariga qaratilgan. Bundan keyin "shaxsiy maqsadlar (intilishlar)" tushunchasi shaxsiy missiya, qarash va asosiy rollarni birlashtiradi. O'z-o'zini boshqarish va o'z-o'zini rivojlantirish PBSCning asosini tashkil etadi va butun tashkilot bo'ylab ham menejerlar, ham xodimlar uchun amal qiladi;
• - Tashkiliy muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi (OBSC) tashkilotning qarashlari, missiyasi, asosiy qadriyatlari, muvaffaqiyatning asosiy omillari, maqsadlari, ishlash ko'rsatkichlari, maqsadli qadriyatlar va tashkilotni yaxshilashga qaratilgan harakatlarni o'z ichiga oladi. Ushbu kitobda tashkilotning missiyasi, qarashlari va asosiy qadriyatlari "umumiy tashkiliy ambitsiya" deb ataladi. Ushbu yondashuv doimiy takomillashtirishni, biznes jarayonlarini nazorat qilishni va kompaniya uchun raqobatdosh ustunlikka erishish uchun tashkiliy strategiyalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Korporativ ko'rsatkichlar tizimi bo'limlarning ko'rsatkich tizimlari, jamoalar va alohida xodimlarning individual rejalari ko'rinishidagi bo'linmalar darajasiga tushadi;
• - Umumiy sifat menejmenti (TQM) - bu butun tashkilot uchun hayot tarzi bo'lib, unda doimiy takomillashtirish markaziy o'rinni egallaydi. Muammolarni aniqlash, muammolarning asl sabablarini topish, harakatlarni amalga oshirish, ushbu harakatlarning samaradorligini tekshirish va biznes jarayonlarini baholash ishlab chiqilgan rejaga muvofiq, tizimli va maqsadli ravishda amalga oshiriladi. TQM mijozlar ehtiyojlarini doimiy ravishda qondirish uchun tashkilotning barcha resurslarini safarbar qilishga urg'u beradi - bu ham falsafa, ham asosiy tamoyillar to'plami bo'lib, ularga amal qilinganda Deming tsiklidan oqilona foydalanishga asoslangan doimiy takomillashib borayotgan tashkilotni yaratishga yordam beradi. Deming tsikli quyidagi bosqichlardan iborat: rejalashtirish (takomillashtirish rejasini ishlab chiqish), bajarish (rejani kichik miqyosda amalga oshirish), sinov (takomillashtirish faoliyati natijalarini tahlil qilish) va harakat qilish (sinovdan o'tgan yaxshilanishlarni to'liq hajmda amalga oshirish). PDCA (Plan, Do, Check, Act) deb ham ataladigan ushbu o'quv tsikli TPSda doimiy va izchil shaxsiy rivojlanish va biznes jarayonlarini takomillashtirish uchun ishlatiladi. Sifatga asoslangan menejmentda PDCA o'quv tsikli va biznes jarayonlarini boshqarishga alohida e'tibor beriladi;
• - samaradorlikni boshqarish va vakolatlarni boshqarish tashkilotda inson salohiyatini uzluksiz rivojlantirish jarayonini qo'llab-quvvatlaydi. Samaradorlikni boshqarish va malakani boshqarishning maqsadi motivatsiyalangan va rivojlangan jamoa tomonidan doimiy ravishda yuqori natijalarga erishishdir.

Ushbu yondashuvlar xodimlarning rivojlanishini maksimal darajada oshirishga va tashkilot maqsadlariga erishish uchun ularning salohiyatidan eng yaxshi foydalanish yo'llarini aniqlashga qaratilgan. Samaradorlikni boshqarish va vakolatlarni boshqarish ishni bajarish uchun zarur bo'lgan qobiliyatlarni rivojlantirishga qaratilgan. Ular bilimlarni to'plash, ko'nikma, tajriba, ko'nikmalarga ega bo'lish, ishni professional bajarishga qaratilgan munosabatlar, me'yorlar, qadriyatlar, qarashlar va tamoyillar (bilimlar) tizimini shakllantirish imkonini beradi. Rivojlanish tsikli bu erda ham diqqat markazida bo'lib, quyidagi bosqichlardan iborat: natijalarni rejalashtirish, natijalarni baholash (sertifikatlash) va ishni bajarish uchun zarur bo'lgan qobiliyatlarni rivojlantirish (kasbiy vakolatlar).

Korxonada o'zgarishlarni kiritishning yana bir ajralmas usuli I.V. Rybkin tashkilotdagi o'zgarishlar tizimini SFPMni boshqarishga tizimli-funktsional yondashuv deb ataydi.

Omon qolish va dinamik o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashuvchan munosabatda bo'lish, iste'molchilar talabini qondirishda barqarorlik va moslashuvchanlikni oshirish, asbob-uskunalar va texnologiyalarni rivojlantirishdagi orqada qolishni bartaraf etish, taqdim etilayotgan mahsulot va xizmatlarning yuqori sifatini ta'minlash manfaatlarini ko'zlab, korxonalar maqsadli ravishda tashkiliy ishlarni amalga oshirishlari kerak. o'zgarishlar. Buning sharofati bilan boshqaruv tuzilmalarida, mavjud aloqalar va munosabatlar tizimidagi inertsiya va turg'unlik bartaraf etiladi.

Muayyan sharoitlarga qarab, bu o'zgarishlar qisman bo'lishi mumkin, bu alohida xizmatlarga va muayyan faoliyat turlarini tashkil etishga ta'sir qiladi yoki atrofdagi bozor muhiti va raqobat sharoitlarining tez va hatto keskin rivojlanishi ta'siri ostida tubdan bo'lishi mumkin. va ko'p tomonlama qayta tashkil etish talab etiladi.

Strategiyani ishlab chiqish va tashkiliy o'zgarishlarni izchil amalga oshirishning o'zi mustaqil tadqiqot, tahlil, prognozlash va dasturiy maqsadli boshqaruvning predmeti hisoblanadi. Yig'ilgan uslubiy yondashuvlarni va amalga oshirilayotgan qayta tashkil etish tajribasini umumlashtirish ish ko'lami va ko'lamini (rejalashtirilgan chora-tadbirlar), ularni amalga oshirish bosqichlarini va natijalarni baholash mezonlarini jamlangan shaklda taqdim etishga imkon beradi. Shuni ta'kidlash kerakki, korxonadagi tashkiliy o'zgarishlarni bir vaqtning o'zida, birdaniga, turli soha mutaxassislari tomonidan oldindan ishlab chiqilgan dasturlar va asosli chora-tadbirlar asosida chuqur va har tomonlama dastlabki ishlarsiz amalga oshirib bo'lmaydi.

U tayyorlash, ma'lumot to'plash, ish sohalari va ularning oqibatlarini aniqlash, tashkiliy, texnik va ijtimoiy loyihalash va tayyorlangan o'zgarishlarni amaliy amalga oshirishni o'z ichiga olgan bir qator bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak. Belgilangan bosqichlar ketma-ket bajarilishi kerak. Har bir bosqichning tugallanishi butun loyihani yakunlashda muhim bosqichni anglatadi.

Har bir bosqich turli ketma-ketlikda amalga oshirilgan vazifalarga bo'linadi: ba'zilari boshqalardan oldin, boshqalari birin-ketin va ularning soni parallel ravishda. Quyida tashkiliy o'zgarishlar dasturlarini amalga oshirishning mumkin bo'lgan bosqichlarining taxminiy tavsifi, shuningdek, har bir bosqich muammolarini hal qilish uchun qo'llaniladigan muayyan usullar keltirilgan.

Birinchi bosqich: tayyorgarlik. Tashkiliy o'zgarishlarning butun dasturini muvaffaqiyatli amalga oshirish va uning amalda samaradorligini ta'minlash uchun uni amalga oshiradigan xodimlarni safarbar qilish, tashkil etish va qiziqishlarini yaratish asos bo'ladi. Korxonadagi tashkiliy o'zgarishlar nafaqat tashkiliy-texnik jarayon, balki turli guruhlar - mulkdorlar, menejerlar va xodimlarning manfaatlariga ta'sir qiluvchi ijtimoiy jarayon ekanligini doimo hisobga olish va e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak. darajalari. Ushbu bosqichdagi ish natijalari quyidagilardan iborat bo'lishi kerak: butun tashkilot uchun bir turdagi "qayta tashkil etish uchun mandat" ni ishlab chiqish, shu jumladan tashkiliy tuzilma, qayta qurishda bevosita ishtirok etadigan guruhning tarkibi va pozitsiyasi, qayta qurish rejasi. rejalashtirilgan chora-tadbirlar va harakatlar. Ushbu bosqichda javob berilishi kerak bo'lgan asosiy savollar:

• - Ushbu loyiha bo'yicha tashkilot top-menejerlarining vazifalari va kutilayotgan natijalari qanday? Loyihani ishlab chiqishda ularning ishtiroki qay darajada?
• - Umuman olganda, ushbu loyihaning maqsadlari qanday? Tashkilotga sezilarli zarar etkazmasdan ularga qanday erishish kerak?
• - Tashkiliy o'zgarishlar guruhiga kimlar kiritilishi kerak? Guruhda malaka va kasbiy bilim, ko'nikma va tajriba uyg'unligi qanday bo'lishi kerak?
• - Guruh a'zolarining qaysi fazilatlarini tashkilotning o'zi namoyon qila olmaydi? Qanday qilib ularni qo'shimcha trening yoki tashqaridan jalb qilish orqali ta'minlash mumkin?
• - Jamoa a'zolari qanday tashkiliy o'zgarishlarni o'rganishi kerak?
• - Tashkilotning barcha xodimlarini qo'llab-quvvatlash va ishonchini qozonish uchun qanday masalalar bo'yicha murojaat qilish kerak?

Tashkilotni o'zgartirish zarurati odatda bozor, texnologik sharoitlar va tashkilotni o'rab turgan muhitning o'zgarishi natijasida aniqlanadi. Ushbu o'zgarishlarning ta'siri ostida yuqori rahbariyat tegishli choralarni ko'rish - qayta tashkil etishni amalga oshirish kerak degan xulosaga keladi. U o'zini qo'llab-quvvatlash uchun bu g'oyaning bir qator tarafdorlarini jalb qiladi.

Yig'ilishlarda ushbu masalani muhokama qilishda tashkilotning egalari va yuqori rahbarlarining vakillari ishtirok etadilar. Ularning vazifasi loyiha boshqaruvi guruhini qo‘llaniladigan metodologiyaga o‘rgatish, loyihani yo‘naltirish va qo‘llab-quvvatlash, hal qilinishi kerak bo‘lgan muammolarni aniqlash, boshqa manfaatdor tomonlarni jalb qilish, maqsadlarni belgilash va loyihaga ustuvorlik berishdir. Tashkiliy o‘zgarishlar bo‘yicha guruh tuzilib, bu haqda nizom ishlab chiqilmoqda.

Belgilangan guruh topshirilgan vazifani bajarish uchun barcha kerakli ma'lumotlarni oladi. Rahbariyat tomonidan qo'yilgan maqsad uning e'tiboriga etkaziladi, ishning tuzilishi aniqlanadi, boshqa qayta tashkil etish misollari ko'rib chiqiladi va nihoyat, loyihani amalga oshirish uchun javobgarlik taqsimlanadi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tashkilotni o'zgartirish loyihasi ko'pincha qarshilikka duch keladi va muvaffaqiyatli bo'lishi uchun barcha o'zgarishlar jarayonlarini boshqarish kerak.

Egalari bilan qanday qilib konstruktiv muloqot qilish masalasi hal qilinmoqda, loyihaning barcha ishtirokchilarining qiziqish darajasini va qayta tashkil etish jarayonida ishtirok etish istagi bo'lmagan taqdirda aralashuv usullarini baholash uchun metodologiya ishlab chiqilmoqda. Loyiha rejasi tuziladi, uni amalga oshirish muddatlari va boshqaruv usullari belgilanadi.

Jadvalda 8-rasmda qayta tashkil etish chora-tadbirlarining birinchi bosqichini amalga oshirishda qo'llaniladigan usullar ko'rsatilgan.

8-jadval. - Tashkiliy o'zgarishlarni tayyorlash bosqichida boshqaruv usullari:

Ikkinchi bosqich: ma'lumot to'plash va muammolarni aniqlash.

Ushbu bosqichning vazifasi iste'molchiga yo'naltirilgan mahsulot va xizmatlarni aniqlashdir.

Shu bois:

• - mijozlar, ularning uzoq muddatli va joriy ehtiyojlari aniqlanadi;
• - maqsadga muvaffaqiyatli erishish uchun zarur chora-tadbirlar belgilandi;
• - faoliyat turlari ko'rsatilgan.

Tashkilotning joriy va istiqbolli strukturaviy diagrammalari tuziladi, ishlab chiqarish va xizmatlarning zarur resurslari, hajmlari va chastotasi ko'rsatiladi, tashkiliy o'zgarishlar jarayonlari tizimlashtiriladi.

Ushbu bosqichda javob berilishi kerak bo'lgan asosiy savollar:

• - Tashkilot faoliyatidagi asosiy jarayonlar qanday?
• – Bu jarayonlar iste’molchilar va yetkazib beruvchilar manfaatlariga qanday bog‘liq?
• - Tashkilotning strategik jarayonlari qanday?
• - Chorak, bir yil, bir yil ichida qanday jarayonlarni qayta tashkil etish kerak?

Iste'molchilarning ehtiyojlari va istaklarini sinchkovlik bilan aniqlash va hisobga olish, ularning talablarini bajarish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni rejalashtirish printsipial jihatdan muhimdir.

Va asosiysi, bevosita iste'mol talabini qondirishga qaratilgan aniq tashkiliy o'zgarishlarning maqsadga muvofiqligini asoslashdir.

Bu nafaqat korxonaning ichki tuzilishiga, balki samarali va muammosiz aloqa kanallarini ta'minlash va etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlarga ham tegishli.

Har bir jarayonni modellashtirish va o'zgarishlarning oqibatlarini aniqlash, muvaffaqiyatli ishlashga xalaqit beradigan omillarni, shuningdek, xarajatlar va kutilgan natijalarni aniqlash muammosi ham hal qilinadi. Bu tashkiliy o'zgarishlar guruhini rejalashtirilgan jarayonlar va bajarilayotgan funktsiyalarga teng ravishda e'tibor qaratishga yo'naltirishdir. Har bir faoliyat turi uchun xarajatlar, operatsiyalar hajmi va chastotasi aniqlanishi kerak. Olingan ma'lumotlar barcha operatsiyalar uchun alohida va butun jarayon, birlik xarajatlari uchun yillik xarajatlarning taxminiy hisob-kitoblari uchun ishlatiladi.

Har bir jarayonni maqsadga ta'siri nuqtai nazaridan tortish kerak. Ustuvorliklar aniqlanadi va iste'mol qilinadigan resurslarga bo'lgan ehtiyoj hisoblab chiqiladi. Qayta tashkil etish jarayonlarida vaqt, xarajatlar, qiyinchiliklar va risklarni hisobga olgan holda ustuvorliklarni belgilashda ko‘p qirrali yondashuv qo‘llaniladi.

Ustuvorliklar aniqlangach, har bir tashkiliy qarorni amalga oshirish bosqichlari rejalashtirilgan.

Jadvalda 9-rasmda murakkab tashkiliy o'zgarishlar faoliyatining ikkinchi bosqichini amalga oshirishda qo'llaniladigan usullar ko'rsatilgan.

Jadval 9. - Axborot yig'ish va muammolarni aniqlash bosqichida boshqaruv usullari:

Uchinchi bosqich: hal qilinayotgan muammolar haqida umumiy va to'liq tushunchani shakllantirish.

Ushbu bosqichning maqsadi - maqsadga tez erishishga olib keladigan muammolar haqida tasavvurni rivojlantirish.

Bu bosqich joriy jarayon va axborot oqimlarining tashkiliy muammolarini aniqlash imkonini beradi. Joriy jarayonning faoliyati, vazifalari va uni takomillashtirish imkoniyatlari rejalashtirilgan, rejalashtirilgan o‘zgarishlar kelishib olinmoqda.

Ushbu bosqichda quyidagi asosiy savollarga javob berish kerak:

• – Tashkiliy o‘zgarishlar jarayoni qanday asosiy va yordamchi tadbirlarni qamrab oladi? Ular qanday tartibda bajariladi?
• - Butun jarayon davomida resurslar harakati, axborot va operativ oqim qanday kechadi?
• - Nima uchun ish hozirgidek olib borilmoqda? Bajarilgan ish usullarida qanday o'zgarishlarni rejalashtirish mumkin?
• - Ishlab chiqilgan biznes-rejalarga erishish va mijozlar talablarini qondirishning bugungi kunda imkonsiz bo'lib ko'ringan, ammo ular qanoatlantirilsa, tashkilot faoliyatini tubdan o'zgartirishi mumkinmi?
• - Biznes hamkorlar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar, strategik ittifoqchilar bilan o'zaro munosabatlarning chegaralari qanday? Ishning umumiy oqimini yaxshilash uchun ushbu chegaralarni qanday qilib qayta ko'rib chiqish mumkin?
• - Har bir alohida jarayonning asosiy kuchli va zaif tomonlari nimada?
• - Xuddi shu toifadagi boshqa kompaniyalar ushbu jarayonlarni qanday olib boradilar va ular bilan bog'liq qiyinchiliklarni hal qilishadi?
• - Ushbu darajadagi ishlarning bir xil sinfdagi boshqa muvaffaqiyatli kompaniyalar bilan taqqoslash natijalarini hisobga olgan holda qanday choralar ko'rish kerak?
• - Muvaffaqiyatli boshqa kompaniyalar bilan solishtirganda ishlashning orqada qolishiga nima sabab bo'ladi? Ushbu kompaniyalardan nimani o'rganishimiz mumkin?
• - Rejalashtirilgan jarayonlarni loyihalashda ushbu bosqich natijalaridan qanday foydalanish mumkin?
• - Yangi jarayonlarni takomillashtirish bo'yicha qanday aniq vazifalar bor?
• - O'zgarishlar kontseptsiyasi va strategiyasini barcha xodimlarga qanday etkazish kerak?

Ushbu vazifalarni bajarish jarayonida jarayonlarning statik tomonlarini tushunish kengaytirilishi kerak. Gap faoliyatning barcha turlari va jarayonlarning bosqichlarini, jalb qilingan tashkilotlar doirasini va faoliyat yurituvchi birliklarni qamrab olish haqida ketmoqda. Shu bilan birga, kompaniyaning barcha faoliyatini aks ettiruvchi operatsiyalar matritsasi tayyorlanadi. Va aynan shu asosda tashkiliy shakllar va boshqaruv texnologiyasi bo'yicha takliflar tayyorlanadi.

Xuddi shu bosqichda har bir operatsiyaning yakuniy natijaga ta'siri baholanadi, eng katta qiymatga ega bo'lgan operatsiyalar ta'kidlanadi.

10-jadval. - Yechilayotgan muammolarni umumiy va to'liq tushunishni rivojlantirish bosqichidagi boshqaruv usullari:

To'rtinchi bosqich: tashkiliy va texnik loyihalash.

Ushbu bosqichning maqsadi tashkiliy o'zgarishlar jarayonining texnik tavsifini berishdir. Tashkiliy o'zgarishlar jarayonida qo'llaniladigan texnologiya, standartlar, protseduralar, tizimlar va nazorat turlarining tavsifi berilgan.

Ijtimoiy qurilish bilan bir vaqtda ijtimoiy va texnik elementlarning o'zaro ta'siri modellari yaratiladi. Ushbu bosqichda ishlab chiqarish tizimlari va protseduralari, dasturiy ta'minot va texnik xizmat ko'rsatish, ishlab chiqarish quvvatlarini qayta jihozlash bo'yicha dastlabki rejalar tuziladi.

Shu maqsadda tashkilot ichida o'rnatilgan munosabatlar va mas'uliyat taqsimoti ko'rib chiqiladi va turli xil faoliyat turlarini muvofiqlashtirishni kuchaytirish kerak bo'lgan holatlar aniqlanadi. Jarayonni o'lchash va nazorat qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni, shuningdek, uni saqlash joyini aniqlash ham muhimdir.

Ikki nusxadagi axborot oqimlari va ularni muvofiqlashtirish operatsiyalari bartaraf etilmoqda.

Umuman olganda, samarasiz operatsiyalar sonini kamaytirish va nazorat tuzilmalari ishini soddalashtirish imkoniyatlari ko'rib chiqilmoqda. Bu eng samarali operatsiyalar bo'yicha boshqaruv funktsiyalarini birlashtirish bilan yakunlanadi. Monitoring funktsiyasi operatsion xatolik yuzaga kelishi mumkin bo'lgan hududga yaqinlashadi. Hozirgi vaqtda ketma-ket bajariladigan parallel operatsiyalarni bajarish imkoniyatlarini izlash mavjud. Bu jarayonni tezlashtirish ehtimolini oshiradi. Ko'pincha, ushbu bosqichning vazifalarini bajarishda, tashkiliy o'zgarishlar jarayonining avtonom tarzda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan qismi mavjud. Ushbu fragment jarayonni fazoda (masalan, markazsizlashtirish) yoki vaqt ichida (masalan, fragmentlarni bir vaqt fazasidan ikkinchisiga ko'chirish) qayta guruhlash imkonini beradi.

Tashkiliy o'zgarishlar jarayonida modellashtirish, statistik ma'lumotlarni tahlil qilish, axborot to'plash va jarayonlarni hujjatlashtirish, kompyuterni ishlab chiqish, telemetriya, ekspert tizimlari, ma'lumotlar bazalarini yaratish va boshqalar uchun turli xil texnologiyalar qo'llaniladi. Texnik jihozlash bo'yicha aniq chora-tadbirlar ko'rsatilgan.

boshqaruv mehnat boshqaruvi

11-jadval. - Tashkiliy-texnik loyihalash bosqichidagi boshqaruv usullari:

Zamonaviy menejmentning muhim muammosi - bu tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tartibi. Menejmentdagi tashkiliy o'zgarishlar odatda xodimlarni boshqarishda innovatsiyalarni joriy etish sifatida tushuniladi, bunga ehtiyoj tashkilotni tashqi va ichki muhit talablariga doimiy moslashtirish jarayoni bilan bog'liq. Protseduralar va operatsiyalardagi kichik tuzatishlar barcha tashkilotlarda doimiy ravishda sodir bo'ladi. Shuning uchun biz tashkiliy o'zgarishlarni o'rganar ekanmiz, biz birinchi navbatda uning kattaligi bilan qiziqishimiz kerak. Shu munosabat bilan, ushbu ish faqat tashkilotdagi rollarni sezilarli darajada qayta taqsimlashni o'z ichiga olgan tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish jarayonini ko'rib chiqadi.

Keling, o'zgarishlarning sabablarini, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqaylik. Tashkiliy o'zgarishlarning barcha sabablarini uchta katta guruhga bo'lish mumkin: tashqi mehnat sharoitlarining o'zgarishi; boshqaruv vazifalarini bajarishning yanada samarali variantlari paydo bo'lishi; boshqaruv apparatini byurokratlashtirish.

O'zgarishlarni talab qiladigan diagnostik belgilar:

• ko'rinadigan tashqi sabablarsiz tashkilotning rivojlanish samaradorligi ko'rsatkichlarining yomonlashishi yoki barqarorlashishi;
• raqobatda mag'lub bo'lish;
• xodimlarning vakolatli bo'lgan masalalarda passivligi;
• menejerning noto'g'ri qarorlariga xodimlar tomonidan qarshilikning yo'qligi;
• har qanday yangilikka asossiz norozilik bildirish;
• tashkilotda samarasiz boshqaruv qarorlarini bekor qilish tartib-qoidalari mavjud emas;
• xodimlarning rasmiy majburiyatlari va ularning aniq ishi o'rtasida aniq tafovut mavjudligi;
• jazolarning yuqori chastotasi bilan deyarli hech qanday mukofot yo'q;
• qobiliyatli ishchilarning rahbarlik lavozimlarini egallashni aniq istamasligi;
• boshqaruvda yaxshi ma'lum bo'lgan menejerlarning xatti-harakatlarida standart psixologik stereotiplarning mavjudligi (funktsiyalarni yuborish, pretsedentlardan foydalanish, boshqaruv funktsiyalarini haddan tashqari markazlashtirish va boshqalar).

Tashkiliy o'zgarishlarning asosiy ob'ektlari ko'pincha xodimlar faoliyatining maqsadlari, tashkilotning boshqaruv tuzilmasi, xodimlar bilan ishlash texnologiyasi va xodimlar tarkibi hisoblanadi.

Har qanday tashkiliy o'zgarishlar ijobiy natijalarga olib kelishi kerak, aks holda ular shunchaki amalga oshirilmasligi kerak. To'g'ridan-to'g'ri iqtisodiy ta'sirga qo'shimcha ravishda ular quyidagilarga yordam beradi:

• qo'shimcha xavfli vaziyatlar (ishdan bo'shatish xavfi, lavozimni pasaytirish va boshqalar) tufayli xodimlarning samaradorligini oshirish;
• nufuzli ish o'rinlari uchun tizim ichidagi raqobatning kuchayishi tufayli ishchilarning malakasini oshirish;
• boshqaruv tuzilmasini qayta tashkil etish bahonasida zaif xodimlardan qutulish.

Afsuski, har qanday tashkiliy o'zgarishlar, albatta, bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi. Menejerning muhim vazifasi bu salbiy hodisalarni bilish va ularning tashkilot faoliyatiga ta'sirini yumshatish uchun profilaktika choralarini ko'rishdir. Odatda, innovatsiyalarning asosiy salbiy oqibatlari:

• ularni amalga oshirish uchun bevosita moliyaviy xarajatlar;
• ishni muvofiqlashtirishning dastlabki yomonlashuvi;
• birinchi navbatda tashqi muhitning salbiy bosimiga qarshilikni kamaytirish (boshqa tashkilotlarning talablari, bahsli huquqiy muammolar va boshqalar);
• yangi mas'uliyat paydo bo'lishi munosabati bilan xodimlarning malakasi biroz yomonlashishi ehtimoli yuqori;
• bo'ysunish motivlari kuchining pasayishi va natijada mehnat guruhlarida ijtimoiy-psixologik iqlimning yomonlashishi;
• boshqaruv siklining uzluksizligini buzish;
• o'zgarishlardan norozi bo'lgan muxolifatning paydo bo'lishi.

Menejerning mehnat faoliyati odatda to'rt bosqichga bo'linadi.

1-bosqich- innovatsiya tashabbuskorlarini izlash, ya'ni. tashkiliy o'zgarishlar ijobiy hodisa bo'lgan shaxslar.

2-bosqich - tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshiruvchi ishchi guruhlarni shakllantirish.

3-bosqich- ishchi guruhlar faoliyati samaradorligini tekshirish.

4-bosqich- tashkiliy o'zgarishlarni nazorat qilish.

Birinchi bosqichda menejer odatda marjinal deb ataladigan shaxslarni yoki norasmiy guruhlarning autsayderlarini tashabbuskor sifatida jalb qiladi. Chet elliklar - bu an'anaviy norasmiy guruhlarga kiritilmagan shaxslar, lekin marginal odamlar - begonalar tomonidan tuzilgan norasmiy guruh, ya'ni. periferik guruh.

Autsayderlarning shakllanishining asosiy sabablari:

• inson o'z ehtiyojlarini qondirishga maksimal darajada yo'naltirilgan norasmiy guruhga qo'shilishga intiladi va agar bunday guruh mavjud bo'lmasa, u autsayderga aylanishi mumkin;
• xodim o'z tashkilotidan tashqarida tuzilgan norasmiy guruhga tegishli bo'lishi mumkin, bu ko'pincha menejerlarga xosdir.

Autsayderlarning ijodiy faoliyatining sabablari ularning mehnat xatti-harakatlariga bo'ysunish motivlarining sezilarli darajada kam ta'siridan kelib chiqadi. Bundan tashqari, agar periferik guruh shakllansa, uni birlashtirishning asosiy manbai mavjud buyurtmalarga nisbatan tanqidiy munosabat va ularni o'zgartirish istagi. Muayyan ma'noda, rivojlanishning ma'lum bir bosqichida periferik guruh tashkilotning "tashqarida qolganlari" hisoblanadi.

Autsayderlarning uch turi mavjud: innovatorlar, ya'ni. yangi g'oyalarni yaratadigan odamlar; ishqibozlar - innovatsiyalarni apriori qabul qiladigan shaxslar; ratsionalistlar, ixlosmandlardan farqli o'laroq, ular baholangan va tahlil qilingandan keyin innovatsiyalarni olqishlaydi.

O'z navbatida, marginal bo'lmagan odamlar orasida uchta asosiy turni ham ajratish mumkin. Neytrallar - bular innovatsiyalarga befarq, lekin ularga qarshi harakat qilmaydigan shaxslar; skeptiklar - tegishli dalillar mavjud bo'lganda yangilikka qarshi bo'lgan shaxslar "qarshi"; retrogradlar - avtomatik ravishda har qanday o'zgarishlarga qarshi.

O'zgarishlarning birinchi bosqichida menejer retrogradlar va ishqibozlarni ushbu jarayonda ishtirok etishdan ajratib qo'yishi, shuningdek, ziddiyatli vaziyatni oldini olish uchun ularni tizimli ravishda chegaralashi kerak.

Ikkinchi bosqichda menejer tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshiradigan ishchi guruhlarni shakllantirishda o'z ishida sakkizta asosiy rolni majburiy almashtirish bilan bog'liq printsipga rioya qilishi kerak.

Rollarni taqsimlashning klassik usuli - bu M. Belbin tomonidan sanoatda kadrlar tayyorlash muammolarini tadqiq qilish uchun laboratoriyada ishlab chiqilgan "jamoa anatomiyasi" versiyasi (Kembrij). Qisqacha aytganda, u quyidagilarga to'g'ri keladi. Innovatsion guruhlarda quyidagi rollar to'ldirilishi kerak:

• 1-rol - bu shaxsning vazifalari maqsad va vazifalarni shakllantirish, ishchi guruh ichidagi mas'uliyatni taqsimlashni o'z ichiga oladi;
• 2-rol - guruh faoliyati va uning natijalariga aniq shakl beradigan, ishni tezlashtiradigan shaxs;
• 3-rol - original g'oyalarning asosiy yetkazib beruvchisi bo'lgan shaxs yuqori aql va boy tasavvurga ega bo'lishi kerak;
• 4-rol - uning vazifalari taklif etilayotgan g'oyalar va boshqaruv qarorlarini chuqur va tanqidiy tahlil qilishni o'z ichiga oladi;
• 5-rol - g'oyalar va echimlarni amalga oshirishning amaliy qismini tashkil etuvchi shaxs;
• 6-rol - ishchi guruhni tashqi muhit bilan bog'laydigan, boshqa odamlarning tajribasini tahlil qiladigan, tashqi ma'lumotlarni to'playdigan va qayta ishlaydigan shaxs;
• 7 rol - uning funktsiyalari norasmiy muloqot orqali guruh faoliyati uchun qulay ijtimoiy-psixologik muhitni yaratishni o'z ichiga oladi;
• 8-rol - ishning muddatlari va sifatini tekshiradigan va kerak bo'lganda mehnat faoliyatini rag'batlantirish usullarini amalga oshiradigan shaxs.

Ishchi guruhda muayyan rolni bajaradigan shaxslar tegishli shaxsiy fazilatlar, bilim, ko'nikma va ko'nikmalarga muvofiq tanlanishi kerak, bu esa ikkinchi bosqichda professional muvofiqlikni diagnostika qilishning standart usullaridan foydalangan holda tekshirilishi kerak.

Uchinchi bosqichda menejer o'zi yaratgan ishchi guruhining samaradorligini tekshirishga majburdir. Shu munosabat bilan, sakkizta rolning hammasi almashtirilganligini aniqlash va agar bo'lmasa, uning tarkibini to'g'rilash kerak. Shuni yodda tutish kerakki, sakkizta rolning mavjudligi sakkizta xodimning majburiy sonini bildirmaydi. Guruhdagi ba'zi rollar takrorlanishi mumkin, boshqalari bir kishida birlashtirilishi mumkin.

Rais va Zavod rollarining to'g'ri almashtirilishini nazorat qilish ayniqsa muhimdir. Rais guruhdagi barcha boshqa rollarni hech bo'lmaganda qoniqarli darajada takrorlay olishi kerak. Zavod rolini bir nechta shaxsning bo'lishi ishchi guruhning samarasiz bo'lishiga olib keladi, chunki muqobil g'oyalar va boshqaruv echimlari sifatini muhokama qilish juda ko'p vaqtni oladi.

To'rtinchi bosqichda menejer ishchi guruh faoliyatini nazorat qiladi.

Birinchidan, ko'p odamlar kelajakdagi mavqeiga nisbatan noaniqlik hissi bor. Aksariyat odamlar o'z istiqbollarini pessimistik tarzda baholashga moyil.

Ikkinchidan, o'zgarishlar yuz berganda, xodimlar ko'pincha yo'qotish hissini his qilishadi. Ba'zi tanish norasmiy munosabatlar yo'qoladi, ijobiy tomonlar odatda sezilmaydi, salbiy tomonlar esa bo'rttirilgan shaklda qabul qilinadi va hokazo.

Uchinchidan, energiya tejash motivlari tufayli xodimlar noma'lum yangilari uchun allaqachon o'rnatilgan mehnat ko'nikmalarini yo'qotishni xohlamaydilar.

Boshqaruv amaliyotida ishlab chiqilgan bir qancha usullar mavjud. tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish tamoyillari, bu xodimlarning qarshilik darajasini pasaytirishi mumkin:

• vaqtinchalik ish kuchlanishida o'zgarishlarni boshlash mumkin emas;
• xodimlar uchun o'zgarishlar kutilmagan bo'lmasligi kerak;
• o'zgarishlar haqidagi birinchi ma'lumot vakolatli manbadan olinishi kerak;
• o'zgarishlarga shaxsan moliyaviy manfaatdor bo'lgan (yoki butunlay manfaatdor bo'lmagan) shaxslar rahbarlik qilmasligi kerak;
• xodimlar o'zgarishlarning barcha afzalliklarini bilishlari kerak;
• barcha sodiq xodimlar o'zgarishlarni boshqarishga imkon qadar ko'proq jalb qilinishi kerak;
• norasmiy guruhlar rahbarlarini har qanday tarzda o'zgarishlarga qiziqtirish kerak;
• o'zgarishlarning g'oyalari va yo'nalishlari ochiq muhokama qilinishi kerak;
• menejer har qanday yo'l bilan xodimlar uchun o'zgarishlar yukini engillashtirishi kerak (ularni ishga joylashtirish, qayta tayyorlashga yuborish, dam olish uchun qo'shimcha vaqt berish va hokazo);
• "Poraxo'rlik" oqilona darajada qo'llanilishi kerak, ya'ni. moddiy manfaatlarni va'da qilish, xodimlarni qisqartirish va hokazolarni muzlatish;
• nufuzli, lekin shubhali shaxslar tashabbuskor ishchi guruhlarga kiritilmasligi kerak;
• Harakatlarning qat'iy jadvallarini ishlab chiqish va ommaga e'lon qilish, xodimlarda boshqa variantlarning istiqboli yo'q degan munosabatni shakllantirish kerak;
• ba'zi hollarda, o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatganlik uchun shaxslarni sanktsiyalar bilan ommaviy ravishda tahdid qilish kerak.

Zamonaviy o'zgarishlarni boshqarish amaliyotida tashkilotning tashkiliy rivojlanishi kontseptsiyasi keng qo'llaniladi. Tashkiliy rivojlanish odatda mehnat guruhlari madaniyatiga urg'u berish asosida xodimlarni boshqarish tizimini yangilash bo'yicha uzoq muddatli ishlarni nazarda tutadi, ya'ni. hukmron bo'lgan his-tuyg'ularga, xatti-harakatlar normalariga va ularning a'zolari o'rtasidagi munosabatlarga.

Tashkiliy rivojlanish boshqaruvi tashkilot rahbari yoki maxsus tayyorlangan mutaxassis rahbarligida har bir aniq holat uchun alohida quriladi. Bu sohada eng keng tarqalgan usullar R. Bleyk va J. Mouton tomonidan tasvirlangan "boshqaruv tarmog'i" va "sezuvchanlik treningi" bo'lib, ularning etakchi xilma-xilligi G-g xarobasiga o'rgatishdir.

Boshqaruv tarmog'i usuliga ko'ra, individual tuzilgan reja asosida turli darajadagi menejerlar 9,9 ball olishlarini ta'minlash kerak. 1962 yilda R.Bleyk tomonidan ishlab chiqilgan ushbu asosda tashkiliy rivojlanishning 6 bosqichli standart dasturi ham mavjud.

"Sezuvchanlik treningi" dan amaliy foydalanish va ayniqsa G guruhidagi mashg'ulotlarni so'z bilan tasvirlash juda qiyin.

Trening ichida T-guruh har bir guruh a'zosiga imkon beradigan harakatlar bilan boshlanadi:

• boshqalarga ta'sir qilish xususiyatini baholang;
• guruh a'zolari o'z munosabatlarini o'zgartirishni va yangilarini rivojlantirishni xohlashlarini aniqlash;
• Guruh shaxsiy rivojlanish va qaror qabul qilishga qanday to'sqinlik qilishi yoki yordam berishi mumkinligi haqida tushunchani rivojlantirish.

G-guruhlardagi trening natijalari xodimlarga boshqalarni idrok etish va o'z xatti-harakatlarini tushunish qobiliyatini rivojlantirishga imkon beradi. Menejer, o'z navbatida, har bir xodimning shaxsiy fazilatlari va kasbiy yaroqliligini diagnostika qilish, diagnostika natijalaridan norasmiy guruhlarni qayta tashkil etish, xodimlarning malakasini oshirish va ularga tashkiliy o'zgarishlar haqida kengroq nuqtai nazarni singdirish, ish faoliyatini takomillashtirish, ish faoliyatini takomillashtirish imkoniyatini oladi. xodimlar bilan ishlash, muntazam operatsiyalar sonini kamaytirish va h.k.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

RUSSIYA DAVLAT SAVDO-IQTISODIYOT UNIVERSITETI

Menejment va jahon iqtisodiyoti kafedrasi

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish.

Kurs ishi

Rahbar: t.f.n. prof. T.P. Xoxlova

Ijrochi: 2-kurs talabasi

o'rta kasb-hunar ta'limiga asoslangan

Iqtisodiyot va boshqaruv fakulteti

savdo korxonasida"

"Tashkilotni boshqarish" mutaxassisligi

D.V. Mamulyan

Krasnodar 2009 Tarkib

Kirish

1. Tashkiliy o'zgarishlar va uning zaruriy shartlari

3. Savdo tashkilotida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish xususiyatlari

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

O'zgarishlar doimiy ravishda sodir bo'ladi. Ba'zan biz ularning kattaligini faqat orqaga qaraganimizda tushunamiz va ular bizga qanchalik ta'sir qilganini qadrlaymiz. Nafaqat IBM, General Motors, Ford kabi yirik kompaniyalar, balki butun mamlakatlar va imperiyalar ham keskin va og'riqli o'zgarishlarni boshdan kechirdilar. GDR, Sovet Ittifoqi endi mavjud emas, ammo Pan-Amerika havo yo'llari ham yo'q. "1970 yilda Fortune jurnali ro'yxatiga kiritilgan 500 ta kompaniyaning uchdan biri 1983 yilga kelib o'z faoliyatini to'xtatgan" /4/.

Tashkilotlar o'zgarishlarni boshqaradigan kuchli kuchlarga duch kelishadi. Mamlakatlar ichida va o'rtasida raqobat kuchaydi. Tashkilotlar o'zgarishlarning keskin sur'atlariga dosh bera oladigan usullar, dasturlar, kontseptsiyalar va etakchilarni qidirmoqda.

Yuqorida aytilganlarga asoslanib, biz ishonch bilan aytishimiz mumkinki, bugungi kunda Rossiyada omon qolish va dinamik o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashuvchan munosabatda bo'lish uchun korxonalar maqsadli ravishda tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishlari kerak. Buning sharofati bilan boshqaruv tuzilmalarida, mavjud aloqalar va munosabatlar tizimidagi inertsiya va turg'unlik bartaraf etiladi. Shuning uchun ham aynan shu muammo kurs ishini ilmiy tadqiq etish asosini tashkil etdi.

Kurs ishining maqsadi tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish muammosini o'rganishdir.

Taqdim etilgan ish uch bob, kirish va xulosadan iborat. Birinchi bob tashkiliy o'zgarishlarning asosiy masalalariga oid nazariy materiallarni o'z ichiga oladi. Bu erda tushunchalar ochiladi, tashkiliy o'zgarishlarning mohiyati va mazmuni ko'rib chiqiladi. Ikkinchi bobda tashkiliy o'zgarishlarni rejalashtirishning turli tamoyillari keltirilgan. Kurs ishining uchinchi bobida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish xususiyatlari ko'rib chiqiladi. Xulosa qilib, xulosalar tuziladi.

Asar yozishda mahalliy va xorijiy mualliflarning iqtisodiy adabiyotlaridan foydalanilgan.

Tashkiliy o'zgarishlar tashkilotning atrof-muhitning rivojlanishiga munosabati (bog'lanishlar, talablar va imkoniyatlar) bilan belgilanadi. Tashkilotlar doimiy ravishda o'zlari mavjud bo'lgan muhitga moslashishga majbur. Ularning o'zlari ham tashqi muhitda o'zgarishlarni keltirib chiqaradi, dominant bo'lib, keng tarqaladigan yangi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqadi va bozorga chiqaradi.

1. Tashkiliy o'zgarishlarning mohiyati va mazmuni

Tashkilot murakkab organizmdir. U shaxslar va guruhlar manfaatlarini, rag'batlantirish va cheklovlarni, qat'iy texnologiya va innovatsiyalarni, so'zsiz intizom va erkin ijodkorlikni, tartibga solish talablarini va norasmiy tashabbuslarni o'zaro bog'laydi va birga yashaydi. Tashkilotlarning o'z imidji, o'z madaniyati, o'z an'analari va obro'si bor. Ular ishonchli strategiyaga ega bo'lsa va resurslardan samarali foydalansa, ishonchli o'sadi. Ular endi o'zlari tanlagan maqsadlariga javob bermaganlarida qayta quriladi.

Raqobatbardosh bo'lib qolish, mijozlarga yaxshiroq xizmat ko'rsatish va texnologik jihatdan ilg'or bo'lib qolish uchun tashkilotlar har qachongidan ham tez-tez va ko'pincha tubdan o'zgartirishlar kiritishlari kerak. Zamonaviy tashkilot tobora noaniq muhitda ishlaydi. Kutilmagan hodisalar tezda yuzaga keladi va tashkilotlar ularga tezda javob berishlari kerak.

Tashkiliy o'zgarishlarga quyidagilar kiradi:

asosiy tuzilmada - tadbirkorlik faoliyatining tabiati va darajasi, huquqiy tuzilishi, mulkchilik, moliyalashtirish manbalari, xalqaro operatsiyalar va ularning ta'siri, diversifikatsiya , qo'shilish, qo'shma korxonalar;

vazifalar va faoliyatda - mahsulotlar assortimenti va taqdim etilayotgan xizmatlar to'plami, yangi bozorlar, mijozlar va etkazib beruvchilar;

ishlatiladigan texnologiyada - asbob-uskunalar, ish asboblari, materiallar va energiya, texnologik jarayonlar, orgtexnika;

boshqaruv tuzilmalari va jarayonlarida - ichki tashkil etish, mehnat jarayonlari, qarorlar qabul qilish va boshqaruv jarayonlari, axborot tizimlari;

tashkilot madaniyatida - qadriyatlar, an'analar, norasmiy munosabatlar, motivlar va jarayonlar, etakchilik uslubi;

odamlarda - boshqaruv va xodimlar, ularning malakasi, motivatsiyasi, xatti-harakati va ishdagi samaradorligi;

tashkilot ishining samaradorligida - tashkilotning atrof-muhit bilan munosabatlarini baholash, uning vazifalarini bajarish va hayotning yangi imkoniyatlaridan foydalanish uchun moliyaviy, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa ko'rsatkichlar;

tashkilotning ishbilarmon doiralar va jamiyatdagi obro'si.

Tashkiliy o'zgarishlarni samarali boshqarish uchun menejerlar faoliyatini tartibga solish uchun ma'lum qoidalar ishlab chiqilgan:

· tashkilotdagi normal faoliyat va boshqaruv jarayonlarini o'zgartirish usullari va jarayonlarini kelishish zarur;

· rahbariyat qaysi aniq faoliyatda, qay darajada va qanday shaklda bevosita ishtirok etishi kerakligini aniqlashi kerak; asosiy mezon - bajarilgan harakatlarning murakkabligi va ularning tashkilot uchun ahamiyati;

· turli bo'limlarda tashkilotni qayta qurish jarayonlarini muvofiqlashtirish zarur;

· o'zgarishlarni boshqarish turli jihatlarni - texnologik, tarkibiy, uslubiy, insoniy, psixologik, siyosiy, moliyaviy va boshqalarni o'z ichiga oladi, bu esa ehtiyojni keltirib chiqaradi Bu murakkab va ko'p qirrali muammoga o'zining cheklangan nuqtai nazariga ega bo'lgan mutaxassislarning ko'rsatmasi;

· o'zgarishlarni boshqarish qayta qurishni to'g'ri boshlashga, ishlarni tizimli ravishda olib borishga va qarshilik bilan kurashishga, yordam so'rashga va zarur o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradigan aralashishning turli yondashuvlari va usullaridan foydalanish bo'yicha qarorlarni o'z ichiga oladi.

O'zgarishlarning muqarrarligi va o'zgarishlarning tezlashishi bugungi kunda barcha menejerlar tomonidan tan olinadi. SladCo bosh direktori Garri Uilson shunday dedi: “Rossiya hozir iste’molchiga asoslangan iqtisodiyotni rivojlantirmoqda. Va iste'molchi - rivojlangan mamlakatlarda ham, Rossiyada ham - juda tez o'zgarib bormoqda. Va siz ham xuddi shunday tez o'zgartirishingiz kerak, aks holda sizning biznesingiz nobud bo'ladi" /8/.

Tashkilotda tez o'zgarishlar zarurligini ta'kidlaydigan tashqi muhitdagi hodisalarning tezligi va oldindan aytib bo'lmaydiganligi. Bu erda o'zgarishlarni tezlashtirishning asosiy omillari mavjud.

· Ko'proq talabchan xaridorlar - Aksariyat sohalarda kuchli raqobat xaridorlarning yaxshi xizmat ko'rsatishi, sifatliroq va kengroq mahsulot va xizmatlarni olishini anglatadi. Tovarlar va xizmatlarning hayot davrlari qisqarmoqda va bozorlarda tobora ko'proq yangi bo'shliqlar paydo bo'lmoqda. Raqobatbardoshligini saqlab qolish uchun tashkilot yuqori sifatli xizmatni taklif qilishi va yangi bozorlarni yaratishi yoki kirib borishi kerak.

· Globallashuv - raqobat butun dunyo miqyosida yuzaga keladi, mijozlar butun dunyo bo'ylab tobora ko'proq istalgan mahsulotni sotib olishlari mumkin. Tovarlar va xizmatlar butun dunyo bo'ylab erkin harakatlanadi va etkazib berish manbalari sezilarli darajada kengaydi.

· Texnologiya - Axborot texnologiyalari tovarlar va xizmatlar qanday ishlab chiqarilishi, tashkilotlar qanday boshqarilishi va tovarlar va xizmatlar bozorlarga qanday yetkazilishiga katta ta'sir ko'rsatadi.

· Boshqa noaxborot texnologiyalari ham mahsulot va bozorlarga chuqur ta'sir ko'rsatadi. Xususan, biotexnologiya ilgari noma'lum mahsulotlarni ishlab chiqarish imkonini beradi va bozorlarga o'ziga xos tarzda ta'sir qiladi.

· Odamlar mijozlar nazarida tobora ko'proq tashkilot mahsulotlari va xizmatlari o'rtasidagi farqlovchiga aylanib bormoqda. Xodimlarni jalb qilish, ushlab turish va rag'batlantirish zarurati juda muhimdir.

Bu omillarning barchasi o'zgaruvchan va oldindan aytib bo'lmaydigan muhitni yaratadi, ya'ni tashkilotlar doimiy o'zgarishlar holatidadir. Va agar ishlar yaxshi ketayotgan bo'lsa va tashkilot yuksalishda bo'lsa ham, agar u o'z sohasida etakchi mavqega erishmoqchi bo'lsa yoki uni saqlab qolmoqchi bo'lsa, baribir innovatsiyalar kiritishi kerak. Shu sababli, yangilash jarayoni mohiyatan uzluksiz bo'lib, boshqaruvning eng muhim ob'ektlaridan biridir.

Tashkilotda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga turli nuqtai nazardan qarash mumkin. Avvalo, ular rejalashtirilgan yoki rejalashtirilmagan bo'lishi mumkin. Birinchisi evolyutsion rivojlanish doirasida amalga oshiriladi, uning tendentsiyalari yaxshi nazorat qilinadi va shu asosda transformatsiya uchun eng qulay vaqt oldindan rejalashtirilgan. Rejasiz bo'lganlar ko'pincha o'z-o'zidan, kutilmagan vaziyatlarda amalga oshirilishi kerak, shuning uchun ba'zida ularning jarayoni o'z-o'zidan va nazoratsiz bo'lib qolishi mumkin.

Transformatsiyalar bir martalik yoki ko'p bosqichli bo'lishi mumkin, bu ko'p jihatdan ularning ko'lami, mavjud vaqt, tashkilotning ichki moslashuvchanligi va o'zgarishlar natijasida yuzaga keladigan zarbaga dosh berish qobiliyati bilan belgilanadi.

O'zgarishlar, ularning chuqurligi va tabiatiga ko'ra, o'zgarmagan faoliyatdan tortib, u tubdan o'zgarganda, tashkilotni to'liq qayta qurishgacha bo'ladi. O'zgarishlarning har bir turi tashqi muhitda sodir bo'layotgan o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning kuchli va zaif tomonlari bilan belgilanadi.

Agar tashkilot a'zolariga o'zgartirishlar kiritilsa, ular norozilikni keltirib chiqaradi va ishbilarmonlik faolligini pasaytiradi. To'g'ri, ba'zi masalalarni ijrochilar bilan muvofiqlashtirish har doim ham mumkin emas va tavsiya etiladi, ammo buni iloji boricha amalga oshirish tavsiya etiladi, masalan, tashkilotning oddiy a'zolarini birgalikda qarorlar qabul qilish, maslahatlashish va hokazolarga jalb qilish.

Har qanday o'zgarish tashkilot a'zolarining qarshiligini zaiflashtiradigan va yakuniy muvaffaqiyatni ta'minlaydigan ma'lum shartlarning mavjudligini talab qiladi.

Tashkilotdagi har qanday o'zgarishlarni boshlashning muhim sharti bu o'zgarishlar uning strategiyasini ishlab chiqishga hissa qo'shishidir. Maykl Kolenso o'zining /4/ kitobida shunday ta'kidlaydi: “Tashkilotning uzoq muddatli omon qolishi uning strategiyasining sifatiga asoslanadi... Tashkiliy o'zgarishlarning maqsadi tashkilot strategiyasini yaxshiroq amalga oshirishdir. Agar o‘zgarish strategiyaga faqat bilvosita ta’sir etsa, uning zarurligi va foydaliligiga jiddiy shubhalar paydo bo‘ladi”.

Yangilanishning mafkuraviy sharti tashkilot a'zolari ongiga bu jarayon tashkilotning normal, sog'lom rivojlanishining belgisi ekanligini va odamlar doimo bunga tayyor bo'lishi kerakligini tushunishdir. O'zgarishlar tashkilotning tanqidiy holatda ekanligini ko'rsatishi shart emas, lekin ular o'z manfaati uchun emas, balki barcha xodimlarga foyda keltirishi kerak.

Yangilanishning yana bir mafkuraviy sharti - bu tashkilotning mustahkamligi va barqarorligining asoslaridan birini tashkil etuvchi umumiy qadriyatlarning yangi tizimini shakllantirish va keyinchalik takomillashtirishdir. Ikkinchisi uning a'zolarining ko'pchiligi tomonidan qabul qilinishi uchun ularning individual qadriyatlari hisobga olinishi kerak. Bunday holda, odamlar umumiy maqsadlarga erishish uchun yanada faolroq harakat qilishadi.

Yangilanishning uchinchi mafkuraviy sharti - shaxsning, tashkilotning har bir a'zosining o'ziga xosligini tan olish va uning barcha darajasidagi ijrochilarga ishonchni shakllantirish, ularga kadr sifatida emas, balki asosiy ijodiy kuch sifatida qarashdir.

Yangilanishning to'rtinchi mafkuraviy sharti - tashkilotda odamlar o'rtasidagi sog'lom munosabatlarni, ichki to'siqlarni bartaraf etishni, janjallarga, intrigalarga va vijdonsiz xatti-harakatlarga toqat qilmaslikni ta'minlaydigan zarur axloqiy-psixologik muhitni yaratish va saqlashdir.

Yangilashning muhim tashkiliy sharti aniq maqsad va strategiyalarning mavjudligi, oddiy ijrochilarni tashkilot oldida turgan maksimal miqdordagi vazifalarni, shu jumladan kutilmagan vaziyatlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda keng jalb qilishdir.

Ushbu turdagi yana bir shart - bu xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini ishlab chiqish, ularning o'zgarishlarga qiziqishini ta'minlash, ularga muvaffaqiyat uchun bir vaqtning o'zida va adolatli tarzda mukofotlash va rahbariyatning ularga e'tiborini ko'rsatish, ularga keng shon-shuhrat va e'tirof etish imkonini beradi.

Axborotni yangilashning zaruriy shartlari tashkilotning ichki va tashqi muhitining holati, o'zgarishlar jarayonining natijalari, xodimlar va sheriklar o'rtasidagi kayfiyat to'g'risida zarur ishonchli ma'lumotlarni o'z vaqtida yoki faol ravishda olishga imkon beradigan ishonchli aloqa kanallarini shakllantirishni o'z ichiga oladi.

Ammo yangilanishning asosiy shartlari inson omili bilan bog'liq. Ulardan birinchisi, bu jarayonga tashkilotning butun rahbariyati va oddiy xodimlarining jalb etilishi ichki birlikni yanada mustahkamlaydi va korporativ ruhni yuksaltiradi.

Ushbu turdagi yana bir shart - bu yangi tashkiliy qadriyatlarni baham ko'radigan va qo'llab-quvvatlaydigan xodimlarni to'g'ri tanlash, ularni o'z vaqtida qayta tayyorlash va malakasini oshirish, bu esa asosiy lavozimlarni zarur kadrlar bilan ta'minlash imkonini beradi.

Yana bir "kadrlar" zaruriy sharti - bu barcha tarafdorlar uchun va undan ham ko'proq, odatda yuqori malakali mutaxassislar bo'lgan transformatsiyaning faol ishtirokchilari uchun bandlik kafolati. Shu bilan birga, o'zgarishlarga to'sqinlik qiladigan odamlardan qat'iy qutulish kerak, ammo ommaviy ishdan bo'shatish faqat og'ir inqiroz sharoitida oqlanadi.

2. Tashkiliy o'zgarishlarni rejalashtirish tamoyillari

Zamonaviy sharoitda tashkilotning rivojlanish jarayoni notekislik, diskretlik, tsikliklik va barqarorlik va beqarorlikning namoyon bo'lishi o'rtasidagi murakkab munosabatlarning mavjudligi bilan tavsiflanadi. Natijada, asosiy xususiyatlardan biri moslashuvchanlik va moslashuvchanlik bo'lishi kerak.

Doimiy oldinga harakat qilish bizning davrimizning eng xarakterli xususiyatiga aylandi. Fasllar, ijtimoiy muhit yoki uning tanasining biologik jarayonlari haqida gapiramizmi, o'zgarish insonning doimiy hamrohidir.

Demak, agar tashkilot nafaqat omon qolish, balki rivojlanish uchun ham harakat qilsa, u doimo tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlarga moslashishi kerak. Tashkilotdagi o'zgarishlar haqida gapirganda, biz rahbariyatning tashkilot maqsadlari, tuzilishi, vazifalari, texnologiyasi va inson omillarini tashkil etuvchi bir yoki bir nechta ichki o'zgaruvchilarni o'zgartirish to'g'risidagi qarorini nazarda tutamiz.

Bunday qarorlarni qabul qilishda boshqaruv faol va reaktiv bo'lishi kerak, ya'ni. yo faol bo'lish yoki vaziyatning talablariga javob berish. Faol bo'lish - bu voqealarni oldindan bilish, o'zgarishlarni boshlash va tashkilotning taqdirini boshqarishga intilishni anglatadi. Reaktiv xatti-harakatlar - bu hozirgi voqealarga javob berish, o'zgarishlarga moslashish va ularning oqibatlarini yumshatish.

Tashkiliy rivojlanish - bu o'zgarishlarni boshqarish va inson resurslarini rivojlantirishga zamonaviy yondashuv. Bu dinamik muvozanatni buzadigan va yangi muvozanat holatiga o'tishga qaratilgan uyushgan jarayondir. Tashkiliy jarayon uch turdagi o'zgaruvchilar to'plami sifatida qaraladi: sabab, oraliq va natijaviy. Alohida rol sabab o'zgaruvchilarga tegishli, chunki ular qolgan hamma narsaga ta'sir qiladi.

Tashkilotdagi o'zgarishlar mutlaqo zarur: agar ular sodir bo'lmasa, tashkilot halokatga uchraydi. O'zgarishlarning chuqurligi va tabiatiga qarab, har xil turlar bo'lishi mumkin: oddiy muntazam o'zgarishlardan butun tashkilotni qayta qurishgacha. Rahbarlar o'zgarishlarni boshlash va amalga oshirishda hal qiluvchi rol o'ynaydi, chunki ular o'zgarishlar strategiyasini ishlab chiqish va uni amalga oshirish bo'yicha tadbirlarni rejalashtirish uchun mas'uldirlar. O'zgartirish uslubi muhim ahamiyatga ega.

Deyarli har bir tashkiliy o'zgarish u yoki bu darajada qarshilikka duch keladi. Qarshilikning tashuvchilari odamlardir. Ular o'zgarishdan emas, balki o'zgarishdan qo'rqishadi. Qarshilik shakllari har xil bo'lishi mumkin. O'zgarishlarga qarshilikni engish usullari ishlab chiqilgan va juda muvaffaqiyatli qo'llanilgan.

Ularning ko'pchiligi K. Levinning "Kuchlar maydonini tahlil qilish" modeliga asoslanadi, bu erda o'zgarishlarning "ma'qul" va "qarshi" ta'sir qiluvchi omillari tahlil qilinadi va keyin bu omillarning qiyosiy kuchi aniqlanadi.

Innovatsiyalarni joriy etish va qarshilikni engib o'tish ko'pincha odamning stressli sharoitlarining ortishi bilan birga keladi. Stress - bu turli sabablarga ko'ra yuzaga keladigan tanadagi umumiy kuchlanish holati. Shaxsiy stressning xususiyatlari va turlari, stressli holatdan chiqish yo'llari ko'rib chiqiladi.

Ish joyidagi stress bilan bir qatorda, tashkilot uzoq davom etgan inqiroz davrida va ko'p jihatdan samarasiz bo'lib qolganda, tashkiliy stress deb ataladigan narsa ham mumkin. Oddiy holatda bo'lgan tashkilotlarga nisbatan samarali bo'lgan boshqaruv ta'siri bunday tashkilot uchun amalda qo'llanilmaydi. Shuning uchun, tashkiliy o'zgarishlarni iloji boricha rejalashtirish juda muhimdir. Tashkiliy o'zgarishlarning asosiy maqsadi yanada samaraliroq tashkilotlarni qurishdir.

Tashkiliy o'zgarishlar kontseptsiyasiga ko'ra, shaxslar va guruhlar har qanday tashkilotning hayotiy elementlari sifatida ko'rib chiqiladi, ularni o'zgartirish ichki o'zaro ta'sirlarning murakkabligi tufayli juda qiyin vazifadir.

Tashkiliy o'zgarishlar muammolariga zamonaviy yondashuv tizim yo'nalishiga asoslanadi. Bu shuni anglatadiki, tashkiliy o'zgarishlar tashkilotning turli qismlarining o'zaro ta'sirini belgilaydigan va uning barcha qismlari harakatlarini muvofiqlashtirishga asoslangan dastur sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Bu tashkiliy jarayonlarni uch turdagi o'zgaruvchilar to'plami sifatida ko'rib chiqishni nazarda tutadi:

· sabab (sabab);

· oraliq;

· natijada.

Alohida rol sabab o'zgaruvchilarga tegishli, chunki ular qolgan hamma narsaga ta'sir qiladi.

Sabab oʻzgaruvchilarga tashkilot boshqaruvi bevosita taʼsir koʻrsatishi mumkin boʻlgan omillarni oʻz ichiga oladi: tashkiliy tuzilma, nazorat, siyosat, oʻqitish, boshqaruvchilarning xulq-atvor shakllarining keng doirasi va boshqalar. Sabab oʻzgaruvchilarning oʻzgarishi, oʻz navbatida, oraliq oʻzgaruvchilar – munosabat, motivatsiya, xodimlarning malakasi, shuningdek, jamoaviy ish va guruhlar o'rtasidagi munosabatlarni idrok etadi. Nihoyat, natijada paydo bo'lgan o'zgaruvchilar menejerlar tomonidan qo'yilgan maqsadlardir: sotishni ko'paytirish, xarajatlarni kamaytirish va hk.

Menejerlar tashkiliy o'zgarishlarda asosiy rol o'ynaydi, chunki ular rejalashtirish va amalga oshirish uchun javobgardir. Ular o'zlari rahbarlik qilayotgan tashkilotni o'rganish va o'z-o'zini yangilashga moyil qilishlari kerak.

Tashkiliy rivojlanishning afzalliklari va cheklovlari. Tashkiliy rivojlanish, albatta, tashkilotdagi ijobiy o'zgarishlarga yo'naltirilgan bo'lishi kerak va shubhasiz afzalliklarga ega, ammo har qanday murakkab dastur singari, uning o'ziga xos muammolari va cheklovlari mavjud. Tashkiliy o'zgarishlar dasturini amalga oshirish juda ko'p vaqtni talab qiladi va qo'shimcha xarajatlar bilan bog'liq; ba'zi xarajatlar uzoq muddatli qoplanish davriga ega. O'zgarishlarni amalga oshirish dastur ishtirokchilari tomonidan guruh va shaxsiy manfaatlarga muvofiq to'sqinlik qilishi mumkin, ular ko'pincha butun tashkilot manfaatlaridan ustun turadi. Tashkiliy o'zgarishlar dasturini amalga oshirish vositalari ma'lum bir madaniyatning xususiyatlariga qarab o'zgarishi kerak.

Tashkiliy o'zgarishlarning afzalliklari:

· butun tashkilotning o'zgarishi;

· yuqori motivatsiya;

· mahsuldorlikning o'sishi;

· ish sifatini oshirish;

· ishdan qoniqish darajasini oshirish;

· jamoalarda ishlashni yaxshilash;

· nizolarni hal qilish;

· maqsadlarga erishish;

· o'zgarishlarga moyillikning kuchayishi;

· kadrlar almashinuvi ko'rsatkichlarini kamaytirish;

· o'quv guruhlarini shakllantirish.

Tashkiliy o'zgarishlarning cheklovlari:

· muhim vaqt xarajatlari;

· katta xarajatlar;

· o'zini oqlash muddatini ko'paytirish;

· mumkin bo'lgan nosozlik;

· shaxsiy manfaatlarning mumkin bo'lgan aralashuvi;

· mumkin bo'lgan psixologik zarar;

· mumkin bo'lgan konformizm;

· samaradorlik ko'rsatkichlariga emas, balki guruh jarayonlariga e'tibor berish;

· mumkin bo'lgan kontseptual noaniqlik;

· natijalarni baholashda qiyinchilik;

· madaniyatlarning mos kelmasligi.

Menejer tomonidan rejalashtirishdagi o'zgarishlar zarurati. Samarali boshqaruv harakatga kiritilgan resurslardan (inson, moliyaviy, moddiy va h.k.) tasavvur qilinganidan yaxshiroq foydalanishni ta'minlashi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bugun yaxshi bajarilgan ish ertaga bundan ham yaxshiroq bajariladi. Bunday kafolat har xil turdagi o'zgarishlar uchun aniq istakni keltirib chiqaradi.

Turli sohalardagi zamonaviy tashkilotlar noaniqlik, dinamiklik va tashqi muhitning murakkabligi sharoitida ishlaydi. Shaxssiz ommaviy iste'molchi o'rnini yakka tartibdagi iste'molchi egallaydi. Bu tashkilot rahbarini mahsulot va xizmatlar (birinchi turdagi innovatsiyalar) sohasida ham, ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatish jarayonlarining o'zida ham (ikkinchi turdagi innovatsiyalar) o'zgartirishlar kiritishga undaydi. Shu bilan birga, tovarlarning sifatiga qo'yiladigan talablar doimiy ravishda o'sib bormoqda, ularning hayot aylanishi qisqarmoqda, assortiment kengaymoqda va assortimentning alohida buyumlari uchun ishlab chiqarish hajmi kichikroq. /1/

"Elektron shaffof" bozorning paydo bo'lishi (har qanday mahsulot haqida ma'lumotga bir zumda kirish) ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi raqobatning keskin kuchayishiga sabab bo'ladi. Ko'pgina tashkilotlar ish texnologiyasi tuzilmasini qayta qurishga, strategiyani o'zgartirishga (uchinchi turdagi innovatsiyalar), shuningdek, xodimlarning psixologiyasi va xulq-atvoriga ta'sir qiluvchi murakkab ishlarni (to'rtinchi turdagi innovatsiyalar) bajarishga majbur. O'zgarish har doim biror narsaning xavfidir. Ammo o'zgarmaslik yanada ko'proq tavakkal qilishni anglatadi.

Har qanday tashkilot doimo muvozanatga intiladi. Muvozanat mavjud bo'lganda, odamlarning moslashishi osonroq bo'ladi. O'zgartirish yangi sozlash va yangi muvozanatni talab qiladi. Umuman olganda, o'zgarishlarga nisbatan menejmentning maqsadlari:

1. ushbu o'zgarishni qabul qilishga erishish;

2. muvozanat tomonidan buzilgan guruh muvozanatini va shaxsiy moslashuvni tiklash.

O'zgartirish zarur va majburiy bo'lsa-da, menejerlar muayyan o'zgarishlarning mantiqiyligini ta'minlashi kerak. O'zgartirishni amalga oshirish jarayonining xarajatlari va u taqdim etadigan imtiyozlar tortilishi kerak. Ba'zi hollarda moliyaviy yutuqlar jamoadagi bo'linishlar va kelishmovchiliklarni to'lamaydi.

O'zgarishlar turlari /1/.

Tashkiliy o'zgarishlarning chuqurligi va tabiatiga qarab, turli xil turlari mumkin.

O'zgarishlarning turlari tubdan o'zgarib turadi, o'zgarmagan faoliyatdan tortib, fundamental o'zgarishlar sodir bo'lgan tashkilotni qayta qurishgacha. O'zgarishlarning har bir turi tashkilotning tashqi muhitida sodir bo'layotgan o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning kuchli va zaif tomonlari bilan bog'liq.

Tashkilotda amalga oshirilgan o'zgarishlarning tabiati va chuqurligi tashkilotning hayot aylanish bosqichini hisobga olishi kerak, chunki har bir bosqich o'ziga xos jarayonlarga ega.

3. Savdo tashkilotida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish xususiyatlari

Tashkilotni yoki uning faoliyatining alohida jihatlarini o'zgartirish murakkab, noaniq va ko'p jihatdan ziddiyatli jarayondir. Transformatsiyani boshlash uchun siz tashkilotni, uning muammolarini va odamlarning umidlarini yaxshi bilishingiz kerak.

Tashkilotdagi o'zgarishlardan oldin oldingi o'zgarishlar, mavjud sharoit va imkoniyatlar chuqur tahlil qilinishi kerak. Tashkilotning tuzilishi, uning maqsad va vazifalari, boshqaruv tizimlari, xodimlar, ijtimoiy-psixologik muhit tahlil qilinishi kerak.

Transformatsiya dasturi bir qator bosqichlarni o'z ichiga olishi kerak: tayyorlash, ma'lumot to'plash, ish sohalari va ularning oqibatlarini aniqlash, tashkiliy, texnik va ijtimoiy loyihalash, tayyorgarlik o'zgarishlarini amaliy amalga oshirish. Belgilangan bosqichlar ketma-ket bajarilishi kerak. Har bir bosqichning tugallanishi butun loyihani yakunlashda muhim bosqichni anglatadi. Har bir bosqich turli ketma-ketlikda amalga oshirilgan vazifalarga bo'linadi: ba'zilari boshqalardan oldin, boshqalari birin-ketin va ularning soni parallel ravishda.

O'zgarishlarni boshqarish muayyan printsiplarga asoslanishi kerak.

Ularning umumiy maqsadi xodimlarga tashkiliy o'zgarishlarni tushunishga yordam berish va uni amalga oshirishda ularning ijobiy ishtirokini ta'minlashdir.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishning asosiy tamoyillari /1/.

1. Faqat kerakli va foydali o'zgarishlarni amalga oshiring.

2. Xodimlar doimiy o'zgarishlarga va yangi ko'nikmalarni egallashga tayyor bo'lishi kerak.

3. Evolyutsion o'zgarishlarni amalga oshiring.

4. Qarshilikning har bir manbasiga qarshi turish uchun adekvat harakatni ishlab chiqish.

5. Qarshilikni kamaytirish uchun xodimlarni o'zgartirish jarayoniga jalb qiling.

6. Kiritilgan o'zgarishlar xodimlar uchun foydali bo'lishi kerak.

7. Tashkilotdagi o'zgarish jarayonini uzoq muddatli deb hisoblang, "muzdan tushirish" va "muzlatish" bosqichlariga e'tibor bering.

8. O'zgartirish jarayoni muvaffaqiyatsiz bo'lgan muammolarni aniqlang.

L.Geynerning tashkiliy oʻzgarishlarni boshqarish modeli /1/ keng tarqalgan usullardan biri boʻlib, amaliyotda muvaffaqiyatli qoʻllaniladi.

U olti bosqichdan iborat:

· birinchi bosqichda tashkilot rahbariyati o'zgarishlar zarurligini tushunishi va ularni amalga oshirishga tayyor bo'lishi kerak;

· ikkinchidan - rahbariyat tashkilot muammolarini aniq tahlil qiladi, buning uchun ko'pincha tashqi maslahatchilar jalb qilinadi. Bu erda menejment va maslahatchilar o'rtasidagi yaqin hamkorlik juda muhimdir;

· uchinchi bosqichda tashkilot oldida turgan muammolarni batafsil va chuqur tushunish sodir bo'ladi. Tashkilot xodimlaridan samarali foydalanish, ularning tashxis qo'yish va keyingi qarorlarni qabul qilishda yuqori darajada ishtirok etishini ta'minlash muhimdir; delegatsiya jarayoni faollashtirilgan;

· to'rtinchi bosqichda yangi, eskirgan bo'lmagan echimlarni topish va xodimlarning yordamini olish kerak. Bu juda muhim, chunki har doim yangi muammolarga eski yechimni qo'llash vasvasasi mavjud;

· beshinchi bosqichda o'zgarishlarning mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarini aniqlash va tegishli tuzatishlar kiritish uchun tajribalardan foydalanish kerak. Bundan tashqari, eksperiment muayyan bo'limlar va shaxslarga o'zgartirish jarayonini yanada samaraliroq amalga oshirish uchun qo'shimcha vakolat va treninglar berishi mumkin;

· Oltinchi bosqichda odamlarni amalga oshirilayotgan o'zgarishlarni qabul qilishlari uchun ularni to'g'ri rag'batlantirish kerak.

Guruch. 1. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish modeli (L.Geyner bo'yicha)

Tizimli tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda siz Kurt Lyuin /6/ tomonidan ishlab chiqilgan tashkiliy o'zgarishlar jarayoni modelidan ham foydalanishingiz mumkin. Ushbu modelga ko'ra, tashkiliy o'zgarishlar uch bosqichda sodir bo'ladi:

· “muzdan tushirish”;

· o'zgarishlarni amalga oshirish;

· "muzlatish".

Birinchi bosqichda o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun shart-sharoitlar yaratish va shu bilan birga tashkilotni hozirgi holatida ushlab turadigan kuchlarni zaiflashtirish choralari ko'riladi. Muzdan tushirish eskirgan tushunchalar yoki usullardan voz kechishni va yangilarini o'rganishni o'z ichiga oladi. Ko'pincha bu qadam yangi usullarni o'rganishdan kam emas. Ko'pincha, diqqatini yaqinlashib kelayotgan o'zgarishlarga qaratgan menejerlar "muzdan tushirish" zaruratini yo'qotadilar, bu o'zgarishlarga qarshilik darajasining oshishiga olib kelishi mumkin.

Ikkinchi bosqichda tashkilotning mavjud holatidan kerakli holatga haqiqiy o'tish sodir bo'ladi, yangi xatti-harakatlar va pozitsiyani baholash jarayoni sodir bo'ladi. O'zgarish jarayoni yangi g'oyalar va amaliyotlar o'rganiladigan bosqich bo'lib, menejment xodimlarga fikrlash va harakat qilishning yangi usullarini o'rganishga yordam berishi kerak. Ba'zi xodimlar uchun bu chalkashlik, chalkashlik, ortiqcha yuk va umidsizlik va shu bilan birga umid, kashfiyot va ilhom davri.

Uchinchi bosqich tashkilotning samarali ishlashini kafolatlaydigan mexanizmlarni yaratish uchun zarurdir. "Muzlatish" yangi harakat shakllarini haqiqiy amaliyotga qo'shishni o'z ichiga oladi, ular nafaqat aql bilan, balki his-tuyg'ular bilan ham qabul qilinadi va ishchilarning kundalik faoliyatiga qo'shiladi. Uni qo'llash uchun yangi tartib bilan tanishish etarli emas.

Korxonani boshqarish jarayoni nuqtai nazaridan yuqoridagi bosqichlarning har biri vaqt bo'yicha uch bosqichga bo'linadi: rejalashtirish, boshqarish va baholash. Shaklda. 2-rasmda tashkiliy o'zgarishlar jarayonining diagrammasi ko'rsatilgan.

The Boston Consulting Group kompaniyasining yetakchi ekspertlaridan biri Jeani Danielle Duck tashkiliy o'zgarishlar jarayonini oldindan aytib bo'ladigan, boshqarilishi mumkin bo'lgan hodisalar - dinamik bosqichlar ketma-ketligi sifatida kontseptuallashtiradi. "Men ishtirok etgan yoki bilgan har bir tashkiliy o'zgarishlar dasturi, - deydi Jeani Dak, - bu bosqichlardan o'tgan. Har bir tashkilot ularni o'z yo'lida yengib chiqadi. Fazalar davomiyligi bo'yicha farqlanadi va qisman bir-biriga to'g'ri kelishi mumkin; strukturaviy birliklar ular bilan sinxron ravishda o'tishi shart emas. Ko'pincha liderlar boshqa ishtirokchilardan "uzoqlashadi", bu esa transformatsiya jarayonini yanada qiyinlashtiradi" /3/.

Guruch. 2. Tashkiliy o'zgarishlar jarayoni (K. Levin bo'yicha)

Jami beshta bunday bosqich mavjud:

· turg'unlik;

· Tayyorlash;

· amalga oshirish;

· kuch sinovi;

· maqsadga erishish.

Jeani Duck o'zgarish jarayonida ishtirok etadigan odamlarning hissiy holatiga katta ahamiyat beradi. Uning fikricha, tashkiliy o'zgarishlar faqat hissiy va xulq-atvor jihatlariga operativ jihatlar kabi ko'proq e'tibor berilsa, muvaffaqiyatli bo'ladi. “Ko‘pgina menejerlar o‘zgarishlarning faqat operativ jihatlariga e’tibor qaratadilar, shu bilan birga yangi ish usullarini joriy qilish xodimlarning fikrlash tarzini va ularning biznesga to‘liq yondashuvini qayta qurishni talab qiladi. Transformatsiyalar istalgan samaraga olib kelishi uchun ularning predmeti nafaqat mashinalar va tizimlar, balki xodimlarning ongi va qalbi bo'lishi kerak" /3/.

Endi tashkiliy o‘zgarishlar jarayonida bevosita ishtirok etuvchi xodimlarning emotsional holatiga e’tibor qaratgan holda ushbu bosqichlarni batafsil ko‘rib chiqamiz.

1. Turg'unlik - tashkilot tushkunlikka tushgan yoki haddan tashqari faol.

“Depressiyaga tushgan kompaniya xodimi o'zini bo'sh, umidsiz, noaniq va qayg'uli his qiladi. Haddan tashqari faol kompaniyada, aksincha, odamlar juda charchagan, harakatchan va stressli. O'z sa'y-harakatlari uchun mukofotni kutgan holda, ular, qoida tariqasida, buni olmaydilar. Natijalar sarflangan sa’y-harakatlarga mos kelmaydi” /3/.

Turg'unlik bir qator omillarga bog'liq bo'lishi mumkin:

1) strategiyaning zaifligi;

2) rahbarning yo'qligi;

3) Bozordagi o'zgarishlar;

4) mahsulotning nosozligi yoki yangi tovar va xizmatlarning etishmasligi;

5) Texnologiyalar va jarayonlarning eskirganligi;

6) Cheklangan resurslar (birinchi navbatda inson).

O'zgarishlarni boshlash to'g'risida qaror qabul qilish vaqti turg'unlik bosqichining oxiri va o'zgarishlarning ikkinchi bosqichining boshlanishi - tayyorgarlik bosqichi deb hisoblanishi mumkin.

2. Tayyorgarlik - Rahbarlar axborotni uzatish uchun rejalar va mexanizmlarni ishlab chiqishni boshlaydilar. Tayyorgarlik bosqichida bajarilishi kerak bo'lgan ish hajmi juda katta. Rahbariyat umumiy o'zgartirish rejasini shunday aniq qilishi kerakki, kompaniya xodimlari amalga oshirish bosqichida zarur bo'ladigan tafsilotlarni qo'shishlari mumkin.

Ko'pincha, xodimlar yangi tashabbusning e'lon qilinishini o'tmishda sodir bo'lganlarga o'xshash boshqa loyihaning boshlanishi sifatida qabul qilishadi. Hissiyotlar yuqori sur'atda. “Tashabbus va uning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlari kompaniyaning barcha xodimlari, shuningdek, ularning do'stlari va qarindoshlari uchun muhokama mavzusiga aylanadi. Odamlar tashvish va tashvish, hayajon va chalkashlik, xiyonat va yangi umid o'rtasida almashadilar. Har bir inson katta bir narsa sodir bo'lishini biladi, lekin uning nima ekanligini hech kim bilmaydi.” /3/.

Bu yuqori lavozimli menejerlarga ham tegishli. O'zlarining istiqbollari haqida qayg'urib, ular yanada foydali pozitsiyani egallash va o'z joylarini himoya qilishga tayyorgarlik ko'rish uchun intriga boshlaydilar.

Har qanday o'zgarishlarga muqarrar ravishda hamroh bo'ladigan his-tuyg'ularning kuchayishi xodimlarni o'z ishlaridan chalg'itadi. Mehnat unumdorligi ko'pincha pasayadi.

3. Amalga oshirish bosqichi. Amalga oshirish bosqichida menejerlar xodimlarga maqsadlar va o'zgarishlar rejasini tushuntirishlari, ularni ushbu rejaning ishlashiga ishontirishlari va uni amalga oshirishda ishtirok etish uchun rag'batlantirishlari kerak. Xodimlarga ma'lumotni etkazish juda muhim, ayniqsa ularni o'z munosabatini o'zgartirishga yoki boshqacha yo'l tutishga majbur qilishda.

“Afsuski, ko‘plab menejerlar ulardan faqat aniq va aniq reja tuzish zarurligiga amin. Ular o'zgarish o'z-o'zidan sodir bo'lishiga ishonishadi. O'zgartirish rejasi xodimlarga etkazilganidan so'ng, ular boshqa vazifalarga o'tadilar va keyinchalik ishlar rejalashtirilganidek ketmasa, hayron bo'lishadi." /3/.

4. Sinov bosqichi tashkilotni o'zgartirish jarayonining muhim bosqichidir. Ushbu bosqichda muvaffaqiyatsizlik ehtimoli ayniqsa yuqori.

“Ushbu bosqich “kuch sinovi” deb ataladi, chunki u transformatsiya dasturining taqdirini belgilaydi, shuningdek, faqat jasoratlilargina uni muvaffaqiyatli yengib, maqsadga erisha oladi. Tayyorgarlik bosqichida odamlar yangi biznes dunyosini maqsad va ideal sifatida tasavvur qiladilar. Amalga oshirish bosqichida hamma yangi korxona yaratish ustida astoydil harakat qilmoqda. Keyin har bir kishi birdan bu dunyoda yashash va ishlashga majbur bo'lishini tushunadi. Aynan shu daqiqada kuch sinovi bosqichi boshlanadi” /3/.

O'zgarishlar dasturida etakchining ishtiroki juda muhimdir. Rahbariyat tomonidan e'tibor va yordamning etishmasligi o'zgarishlar dasturining kurash olib borishi va muvaffaqiyatsizlikka uchrashining eng keng tarqalgan sabablaridan biridir.

Sinov bosqichida rahbarlar g‘oyalar tashkilot tomonidan qanday qabul qilinayotgani, ular odamlarni ilhomlantiryaptimi va natijada biror narsa o‘zgaradimi yoki yo‘qligini tushunish uchun fikr-mulohaza va muloqotga muhtoj. Yirik tashkilotlarda yuqori darajali menejerlar odatda jarayonning alohida ishtirokchilaridan ajratiladi va ular bilan shaxsiy aloqalarga ega emas. Shuning uchun transformatsiya dasturi rahbarlari o'rta bo'g'in menejerlari va ishlab chiqarish menejerlarining ma'naviyatiga ayniqsa sezgir bo'lishi kerak.

Haqiqiy va doimiy bo'lishi uchun o'zgarishlar hissiy, intellektual va operatsion jihatlarga chuqur va to'liq ta'sir qilishi kerak. Hissiy va xulq-atvor bilan bog'liq muammolar ko'pincha eng qiyin bo'lib chiqadi, chunki menejerlar ko'pincha noto'g'ri tashxis qo'yishadi yoki hissiy muammolarni ahamiyatsiz va vaqtinchalik deb bilishadi.

5. Maqsadga erishish - o'zgarishlarni amalga oshirishga urinishlar nihoyat haqiqiy, aniq va ijobiy natijaga olib keldi.

Maqsadga erishish bosqichida, birinchidan, tashkilotning barcha bo'linmalarining o'zaro ishonchi va birligini mustahkamlash, ikkinchidan, muvaffaqiyatga olib keladigan shartlar va munosabatlarni mustahkamlash kerak. Transformatsiya jarayoni qanchalik qiyin bo'lsa, olingan tajriba va uni tahlil qilish shunchalik muhim bo'ladi.

Xulosa

Ushbu kurs ishining maqsadi tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish muammosini o'rganishdir.

Birinchi bobda tashkiliy o'zgarishlarning asosiy masalalariga oid nazariy materiallar keltirilgan. Bu yerda tashkiliy o‘zgarishlarning mohiyati va mazmuni ochib beriladi. Ikkinchi bobda tashkiliy o'zgarishlarni rejalashtirish tamoyillari keltirilgan. Kurs ishining uchinchi bobida tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish xususiyatlari ko'rib chiqiladi.

Avvalo, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, hozirgi vaqtda tashkiliy o'zgarishlar muqarrar va bu jarayonni tezlashtirish tendentsiyasi mavjud. Globallashuv, axborot texnologiyalarining rivojlanishi, sifatni kompleks boshqarish va ishchi kuchini diversifikatsiya qilish tufayli o'zgarishlar ko'pincha inqilobiy xarakterga ega bo'lishi ham xarakterlidir.

Tashkiliy o'zgarishlar tashkilotda ishlaydigan odamlar o'z xatti-harakatlarini qanday o'zgartirishiga bog'liq. Shuning uchun tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy sharti xodimlarning o'zgarishlarga tayyorligini ta'minlashdir. Tashkilot kabi murakkab tizimda bu ko'plab odamlarning muvofiqlashtirilgan harakatlarini ham o'z ichiga oladi. Tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirish uchun odamlar o'zlari ishongan narsadan boshqa narsaga ishonishlari va yangi e'tiqodlarni aks ettirish uchun xatti-harakatlarini o'zgartirishlari kerak.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish korxonani boshqarish tizimini qo'llab-quvvatlash va rivojlantirishning jiddiy mexanizmi bo'lib xizmat qilishi mumkin. Vakolatli boshqaruv jamoasi qo'lida tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish korxona faoliyatini yaxshilash va samaradorlikni oshirishning kuchli vositasidir.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Tashkiliy xatti-harakatlar: Universitetlar uchun darslik / Tahririyati G.R. Latfullina, O.N. Momaqaldiroq. - Sankt-Peterburg: Peter, 2006. - 432 p.: kasal. - ("Universitetlar uchun darslik" seriyasi).

2. Reznik S.D. Tashkiliy xatti-harakatlar: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. Va qo'shimcha M.: INFRA-M, 2008. - 430 p. - (Oliy ma'lumot).

3. Jeanie Danielle Duck o'zgarish monsteri. Tashkiliy o'zgarishlarning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligi sabablari - M.: Alpina Publisher, 2003. - 320 b.

4. Kolenso Maykl Kayzen muvaffaqiyatli tashkiliy o'zgarishlar strategiyasi: Trans. ingliz tilidan - M.: INFRA-M, 2002. - XIV, 175 b. - ("Liderlar uchun menejment" seriyasi).

5. Gromkova M.G. Tashkiliy xatti-harakatlar: Universitetlar uchun darslik. M.: BIRLIK-DANA, 1999 yil

6. Newstrom J., Davis K, Tashkiliy xatti-harakatlar / Tarjima. ingliz tilidan - Sankt-Peterburg: "Peter", 2000 yil.

7. Eropkin AM. Tashkiliy xatti-harakatlar. Ma'ruza matnlari. - M.: PRIOR nashriyoti, 1998 yil

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashkiliy rivojlanish imkoniyatlarini va tashkiliy o'zgarishlarning xususiyatlarini belgilovchi omillar. Boshqaruv tamoyillari va o'zgarishlar darajalari. Muvaffaqiyat omillari. A.P.ga ko'ra tashkiliy o'zgarishlarni rejalashtirish bosqichlari. Egorshin. O'zgarishlar turlari va ularning tipologiyasi.

taqdimot, 30.09.2016 qo'shilgan


Tashkiliy o'zgarishlar tushunchasi va tabiati. Tashkilot rivojlanishining asosiy mexanizmi sifatida tashkiliy tizimlardagi ziddiyatlar va o'zgarishlar. Muammoni hal qilish orqali nizolarni hal qilish texnikasi. Tashkiliy tizimdagi rasmiy va norasmiy tuzilmalar.

referat, 05.03.2010 qo'shilgan


Tashkiliy o'zgarishlarning xususiyatlari, o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojlarni diagnostika qilishning o'ziga xos xususiyatlari, o'zgarishlar darajalari. Kuchlar maydonini tahlil qilish, o'zgarishlarni amalga oshirishga yondashuvlarni tasniflash. Nizolarni boshqarishning xususiyatlari, nizolarni hal qilishning shaxslararo uslublari.

referat, 2010-06-14 qo'shilgan


Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarishning nazariy asoslari. O'zgartirish jarayonining to'rt bosqichi. Tashkiliy faoliyatning to'rt darajasi. Tashkiliy o'zgarishlarning bosqichlari. O'zgarishlar fazalaridagi muhim nuqtalar. Korxonani boshqarishning amaliy qo'llanilishi.

kurs ishi, 02/14/2007 qo'shilgan


Tashkilotni loyihalashning omillari va elementlari. Kompaniyani boshqarish uchun tashkiliy tuzilmalarning asosiy turlarining xususiyatlari, ularning afzalliklari va kamchiliklari. Rossiya va Germaniya korxonalari misolida tashkiliy tuzilmalardagi o'zgarishlarni qiyosiy tahlil qilish.

kurs ishi, 2011-02-26 qo'shilgan


Korxonaning tashqi va ichki muhitining xususiyatlari. Kompaniyaning tashkiliy profili, tashkiliy tuzilmasi va madaniyatini tahlil qilish. Tashkiliy o'zgarishlarning sabablari. Tashkilotning ekologik o'zgarishlarga munosabati. Korporativ strategiyani amalga oshirish.

kurs ishi, 02/11/2013 qo'shilgan


Tashkiliy o'zgarishlar kontseptsiyasini tahlil qilish. Tashkilotdagi o'zgarishlarni boshqarishda maslahat va treningning roli. Biznes jarayonlarini reinjiniring qilish usullari. O'zgarishlarni amalga oshirishning muvaffaqiyati uchun inson resurslarining ahamiyati va xodimlarni boshqarish xizmatining roli.

dissertatsiya, 18.03.2010 qo'shilgan


Korxonaning tashqi va ichki muhitining xususiyatlari. Kompaniyaning tashkiliy profili va tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish. Korxonadagi tashkiliy o'zgarishlarni tahlil qilishning an'anaviy, zamonaviy, mahalliy va xorijiy usullarini ko'rib chiqish.

kurs ishi, 02/06/2013 qo'shilgan


Korxonada tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirish jarayoni. Korxonada xodimlarni boshqarish. Korxonadan tanlash, tayinlash, lavozimga ko'tarish va ishdan bo'shatish mezonlari. Rahbarlarning xulq-atvor uslubi. O'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish usullari.

referat, 06/10/2015 qo'shilgan


Zamonaviy tashkilotlarda tashkiliy o'zgarishlarning nazariy va uslubiy asoslari, ularni boshqarish va tasnifi. Boshqaruv qarori tushunchalari va uning mohiyati, bosqichlari va omillari. Kadrlar ishida xodimlarning xatti-harakatlarini hisobga olish va prognozlash.