Bir satış yöneticisinin temel becerileri. Satış departmanı başkanının görev tanımı. Şirketin gelişim stratejisinin pazarlama departmanı ile birlikte uygulanması

Birçok işveren, yönetim pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine önemli miktarda para yatırıyor. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenen sonucu getirmiyor. Bu nedenle, temel olanları geliştirmeden önce, liderlik pozisyonu için adayın becerilerinin ve kişisel niteliklerinin niteliksel bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Doğru bir değerlendirme, düşük düzeydeki nitelikleri tam olarak geliştirmeyi veya tam tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.

Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri – neler gereklidir?

Bir liderlik pozisyonu adayını değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, hangi temel yönetim yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Elbette her şirkette yöneticinin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Bu, bir adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst yönetim veya proje yöneticisi ve ayrıca şirketin faaliyetlerinin kapsamı. Örneğin, stratejik ve analitik düşünme ile performansı ve değişimi yönetme yeteneği, üst düzey yönetim için önemli beceriler olacaktır. Bir bölüm yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği; bir proje yöneticisi için - stratejiyi açık bir şekilde taktiksel görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, kişisel nitelikler verimliliği o kadar fazla etkileyecektir. Liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, yöneticinin yönetsel yeterliliklerinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine o kadar dikkatli yaklaşmalısınız.

Yöneticilere yönelik temel çalışan performans göstergelerine ilişkin eğitimler, Yönetim Yetkinliklerinin Geliştirilmesi Uzmanı Alexey Shirokopoyas tarafından yürütülmektedir. Eğitmen-danışman. Derginin genel yayın yönetmeni.

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir yöneticinin temel yetkinliklerindeki ustalık düzeyini belirliyoruz

Hangi temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi seviyede sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, bir yöneticinin her mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik seviyelerine ilişkin kriterleri belirlemeniz ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmeniz gerekir. Bir yöneticinin temel yetkinliklerinin, yetki devri ve strese dayanıklılık örneğini kullanarak kendilerini nasıl gösterebileceğini düşünmeyi öneriyoruz.

Delegasyon. Yönetim fonksiyonlarında bu bir lider için temel bir beceridir. Bir yöneticinin bu mesleki yeterlilikleri, astlarının gelişimi, onların etkinliğinin ve şirket için öneminin artması için gereklidir.

Bir yöneticinin temel yetkinliklerine ilişkin yüksek düzeyde ustalığın göstergeleri: Yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve farklı çözümler deneme fırsatını vermekten korkmaz, astlarını konfor alanlarının dışına çıkmaya ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, görevlerini kolayca devreder. başkalarına yetki verme, bir çalışan hata yapsa bile destek verme vb.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük seviyeli yeterliliğin göstergeleri: Yönetici bir görevin yerine getirilmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını geçersiz kılmasına izin verir, inisiyatif için çok az alan tanır, yalnızca düşük risk taşıyan görevleri devreder, kendi görüşünü empoze eder, vesaire.

Konuşuyor: Svetlana Melnikova - INEC İK Departmanı Başkanı (Moskova):

“Etkili delegasyon şunları gerektirir: görevin net bir şekilde formüle edilmesi, çalışana gerekli yetkilerin verilmesi, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve her zaman geri bildirim sağlanması. Yetki devri becerilerinin varlığı, adayla yapılan görüşme sırasında, temel yönetim yetkinlikleri, iş senaryoları veya bir değerlendirme merkezi hakkındaki görüşmeler kullanılarak belirlenebilir. Etkin olmayan yetki devri ve kontrolün göstergeleri şunlardır: çalışanın görevi anlamaması, görevin zamanında tamamlanmaması, yöneticinin görevin her aşaması üzerinde aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, Astlardan geri bildirim eksikliği.”

Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken aynı zamanda onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu, üst-ast ilişkileri sistemindeki liderin davranışının kişisel özelliklerini belirlemeye yardımcı olacaktır. Ayrıca başvuru sahibinin çalıştığı şirketlerin önceki iş deneyimlerini ve faaliyet alanlarını da dikkate alın

Yetki verme becerilerinin değerlendirilmesine yönelik bir vaka örneği

Temel yönetim yeterliliklerinde yüksek düzeyde ustalığın göstergeleri: Aday sakin kalır ve her türlü strese karşı esneklik gösterir, profesyonel alanda stresin kaçınılmaz olduğunu düşünür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin kişisel durumu üzerindeki etkisinden kaçınır hayat, baskı altında bile yüksek kalitede iş başarıyor.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük düzeyde ustalığın göstergeleri: stres huzursuzluk yaratır, yüksek stres koşulları altında kişi dağınık hale gelir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri tamamlamayı reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması gerginliğe ve kaygıya neden olur .

Konuşuyor: Anna Fomiçeva - Doktora, Doçent, İK Yönetimi Uzmanı (Moskova):

“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisinin ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmak faydalı olacaktır. Bu kompleks, bir kişinin genel yönelimini belirlemeye yönelik testleri, benlik saygısı testlerini ve önceki deneyimleri incelemeye yönelik yöntemleri içerir. Örneğin, bir adayın, sınırlı kaynak koşulları altında uygulanması sırasında aynı anda birkaç rolü üstlendiği (fikir üretme, ekip oluşturma, organize etkileşim, "süreç sahibi" vb.) başarılı başlangıç ​​​​projeleri vardır ve son teslim tarihlerine ulaştı ve başarılı bir beklenen sonuca ulaştı. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçip ona konsantre olma, strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Dolayısıyla değerlendirme sürecinde motivasyon ve rahatlık derecesini belirlemeye odaklanmak, kişinin kendi niteliklerinin düzeyini artırarak ve bir liderin yönetsel temel yetkinliklerini geliştirerek çalışmaya devam etmek gerekiyor.”

Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz

Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, bir özgeçmişin incelenmesi sürecinde gerçekleşir (dahili adaylar için - bir boşluğu doldurmak için bir yarışmaya katılım başvurusunun incelenmesi sürecinde). Orada aday elinden geleni ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerine hakim olma derecesini belirlemektir. Elbette bu bir özgeçmiş okuyarak ve hatta tavsiye toplayarak yapılamaz. Bu nedenle, değerlendirmenin ikinci aşaması, adayla bir röportajdır (projektif soruları dahil ettiğinizden emin olun), bu sırada kendisine çeşitli pratik görevler sunulabilir (bir vakayı çözmek, rol yapma oyununa katılmak vb.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması, deneme süresi boyunca, örneğin yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara dayanarak, davranışı değerlendirmek için bir ölçek derlenir) ve ayrıca değerlendirme faaliyetlerini kullanarak, örneğin " 360 derece” değerlendirme vb.

Konuşuyor: Anna OVCHINNIKOVA - Tele Performance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:

“İdeal durum, şirketin, bir yöneticinin yönetimsel mesleki yeterlilikleri konusunda kabul edilmiş bir modele ve bunları değerlendirmeye yönelik bir şemaya ve ayrıca başarılı çalışma için gerekli belirli nitelikleri gösteren yönetim pozisyonlarının profillerini oluşturma uygulamasına sahip olmasıdır. Hem bir liderin temel yetkinlikleri hem de kişisel nitelikler, "Şunu hayal edin ...", "Ne yapardınız?" dizisindeki bir dizi küçük vakayla standart bir biyografik röportaj yoluyla belirlenebilir. veya "Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu anlatın." Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst kademeye aitse, kişisel niteliklerin belirlenmesine yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren yöneticinin mesleki yeterliliklerinin tam bir değerlendirmesini yapmak mantıklı olacaktır. Bu yaklaşım, işe alım hatası olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşme tamamlandıktan sonra sonuçlar analiz edilmeli, üzerinde anlaşmaya varılmalı ve ardından bunlara dayalı olarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir."

Konuşuyor: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) İK departmanı başkanı:

“Yönetim pozisyonlarına başvuran adayları değerlendirmek için “yöneticinin temel yetkinliklerine dayalı değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm mesleki yeterliliklerinin yapılandırıldığı standartlaştırılmış iş profilleri kullanıyoruz. Ayrıca yapılandırılmış görüşmeleri, çeşitli vakaları ve testleri kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay yalnızca teorik bilgiyi değil aynı zamanda yöneticinin belirli temel yeterliliklerinin davranışsal göstergelerini de belirlemeye yardımcı olan çeşitli testleri içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle belirgin olduğu bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli uzman testlerine ek olarak, çeşitli teknikler (örneğin “360 derece”) kullanılarak üst düzey yöneticilerin, astların ve meslektaşların tavsiyelerinin dikkate alınması önemlidir. Ekonomik ya da niteliksel (personelle çalışma) göstergelerle ifade edilebilecek işin sonucunun da oldukça objektif bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor.”

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini değerlendirirken, önceki iş tecrübesine ve başvuru sahibinin çalıştığı şirketin faaliyet alanına da dikkat edin.

Vakaların kişisel nitelikleri etkili bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olduğunu lütfen unutmayın. Bunları kendiniz oluşturabilirsiniz, asıl önemli olan, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.

Konuşuyor: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK'ın (Moskova) organizasyon ve personel departmanı başkanı:

“Bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca başvuru sahibinden, yönetici olarak kendisinden bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini de isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorum isteyin. Aşağıdaki aracın kullanılması da uygundur: Başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve ayrıca kendi görüşüne göre durumla baş edemediği bir vakayı analiz etmesi istenir. Açık sorular aracılığıyla, durumun çözümüne neyin yardımcı olduğunu veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir adayın kişisel niteliklerinin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. liderlik pozisyonu için.”

Kaynak İş Dünyası

Patron patronla uyumsuz (halk bilgeliği)

Konu artık yeni değil ama yine de güncel: Bir kuruluşun başarısı, liderlerinin yetkinliğine bağlıdır. Yöneticilerin hedeflere ulaşmada verimliliğe odaklanma becerisine güvenmek yalnızca kriz zamanlarında çok önemli değildir; hükümet sorunlarının yaşandığı dönemlerde de ekibin duygusal durumunu yönetme becerisine (duygusal zeka) duyulan ihtiyaç da eklenir. verimlilik becerisine. Bu beceriler her zaman önemlidir, ancak artık onlar olmadan herhangi bir sonuca ulaşmak özellikle zordur.

Ve aynı zamanda, yöneticilerin büyük bir yüzdesi, bırakın hedefe ulaşma sürecinin etkinliğini değerlendirmek şöyle dursun, bir hedefi her zaman açıkça formüle edemez. Duygusal zekaya sahip olmaktan bahsetmiyorum bile. Ne yazık ki yakın zamana kadar Ukraynalı şirketler yöneticilerin yönetim becerilerinin geliştirilmesine çok az önem veriyordu. Belki de büyümenin zamanı gelmiştir.

Siz de aynısını düşünüyorsanız, gelin her şirketin sahip olmak isteyeceği ideal Lider imajını tartışalım. Elbette farklı sektörlerdeki yöneticilerin özellikleri vardır (üretim müdürü, satış veya servis departmanı yöneticisinden farklı olacaktır) ve üst düzey yönetici ile orta düzey yöneticinin gereksinimleri farklı olacaktır. Bu nedenle, orta düzey yönetici örneğini kullanarak şimdi yalnızca genel eğilimleri tartışmayı öneriyorum. İş düzeyine veya endüstri gereksinimlerine bağlı olarak bu yeterlilik modeli genişletilebilir veya basitleştirilebilir.

Öncelikle yöneticinin alanında profesyonel olması ve mesleki bilgiye sahip olması gerekmektedir. . Astlarının ona saygı duyması onun profesyonelliğinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle yöneticiliğe terfi edenler genellikle kendi alanlarındaki profesyonellerdir. “Kendisi iyi çalışır, başkalarını iyi organize edebilir” gibi. Ne yazık ki bu kural her zaman işe yaramıyor. Çünkü mesleki ve yönetsel beceriler farklı düzeylerdedir. Ve bazen bir süreci iyi organize etme yeteneği, bireysel alt süreçleri iyi gerçekleştirme yeteneğinden daha önemlidir.

Zayıf bir lider şirket için potansiyel bir tehdittir: Sadece departmanın verimliliğini artıramamakla kalmıyor, çoğu zaman kendisinden önceki üretkenlik seviyesini korumakta da zorlanıyor. Bazen yeni atanan bir yönetici, astlarının motivasyonunu büyük ölçüde düşüren emirler ve talimatlar vererek keskin bir şekilde otoriter yöntemler kullanmaya başlar. Bazen tam tersi, yönetici astlarıyla ilişkileri karmaşıklaştırmaktan korkar ve onların liderliğini takip eder. Kendilerine devredilen personeli kaybetmekten korkan ve bunun sonucunda alt düzey çalışanların manipülasyonları yoluyla "kontrol" altına giren yöneticilerle sık sık karşılaşıyorum. Bir şirketin değişiklik yapması, süreçleri revize etmesi veya operasyon sayısını azaltması gerektiğinde (ki bu da insanların işten çıkarılmasına neden olabilir), bu tür yöneticilerin gerçekleştirilen değişiklikleri aktif olarak engellediği açıktır. Zayıf yöneticiler karar vermekten ve sorumluluk almaktan korkarlar ve buna bağlı olarak gerekli değişiklikleri geciktirir veya sabote ederler, bu da tüm şirket için mali kayıplara yol açabilir. Ve son olarak, zayıf liderler zayıf görünmekten korkarlar; çoğu zaman meslektaşlarından bir şeyler öğrenmeye hazır değillerdir; rekabet etmeyi tercih ederler ve meslektaşlarının hatalı olduğunu göstermeye çalışırlar. Bu durum şirket içinde sağlıksız bir rekabet ortamına yol açmakta ve yukarıda anlatılan kayıpları artırmaktadır.

Ekibinizin sağlığını nasıl geliştirebilir ve liderlerinizi nasıl güçlendirebilirsiniz? Öncelikle şirketimizde nasıl yöneticiler görmek istediğimizi net bir şekilde anlamamız gerekiyor ve bunun için yönetici yetkinlik modelini kullanabiliriz.

Yani mesleğinde ustalaşmanın yanı sıra iyi bir orta yönetici bilmeli :

— finansal okuryazarlık ve ekonominin temelleri. Cironun, kârın, maaş bordrosunun, yatırım getirisinin, FAVÖK'ün vb. ne olduğunu anlamalıdır...

— “mevcut durumu” analiz etmek ve “arzulanan”ı planlamak için araçlar

Lider mutlaka aşağıdaki becerileri uygulayın :

— planlama becerisi (Planlamanın derinliği işletmenin yapısına, şirketin yapısına ve yöneticinin yapıdaki yerine bağlıdır) ve bütçeleme önümüzdeki dönemler;

—Süreç organizasyon becerileri hedeflerinize ulaşmak. Bu beceri aşağıdakileri içerir ancak bunlarla sınırlı değildir:

— görev ayarı

— çalışana kontrol ve geri bildirim

- planların ayarlanması

— karar verme

— Beklenen sonuçları elde etme becerisi Optimum kaynak tüketimi ile. Bu beceri aynı zamanda zaman yönetimi ve öz yönetim becerilerini de içerir.

— insan yönetimi becerileri:

- Etkin bir birimin oluşturulması (etkili personel kararlarının alınması, seçimi, geliştirilmesi, iletişim yönetimi)

— astların motivasyonu ve ilhamı, doğru yönetim tarzının seçilmesi

- iletişim becerileri

- dış iletişim için: müzakerelerin, toplantıların, sunumların yapılması

— ve dahili olanlar için: toplantılar düzenlemek, kişilerarası ilişkiler kurmak, diğer şirket yapılarıyla etkileşim

Ve nihayet iyi bir lider aşağıdaki özelliklere sahiptir kişisel nitelikler :

- o sorumludur – bir görevi kabul ederken, uygulanmasının sorumluluğunu üstlenir, görevi tamamlamak için gerekli tüm kaynakları bulur, gerçek olasılıklara odaklanarak görevin tamamlanması için son tarihleri ​​açıkça belirtir;

- Proaktif ve sonuç odaklıdır (ve süreçte değil). Bu, zorluklarla karşılaştığı anda hedeflerine ulaşmanın yollarını aradığı, yeni çözümler ve bunları uygulamanın yolları sunduğu anlamına gelir - taktikleri değiştirir, ancak hedefi değiştirmez;

- esnektir ve olumlu düşünür bu, her durumda kendisinin ve biriminin gelişimi için fırsatları görmeye hazır olduğu anlamına gelir. Böyle bir insan değişime, sürekli kendini geliştirmeye ve öğrenmeye hazırdır;

- o bir takım oyuncusu -meslektaşlarının hedeflerini bilir, takım hedeflerini kendisininkinden üstün tutar, departmanlar arasında çalışma bağlantıları kurmaya hazırdır, değerlere sahiptir ve karşılıklı yardım sağlar;

- son derece gelişmiş bir duygusal zekaya sahiptir – meslektaşlarının duygularını anlıyor, duygularını yönetiyor, belirli bir durum için yapıcı olanları seçiyor, nasıl geri bildirim alıp vereceğini biliyor ve meslektaşlarının duygusal durumunu etkiliyor.

Elbette bunlar bir lider için gerekli becerilerin hepsi değil. Her kuruluşun yöneticiler için kendi ek gereksinimleri olabilir. Ayrıca incelemenin kapsamı dışında dürüstlük, nezaket vb. nitelikler de vardı.

Ve bu beceri ve kişisel nitelikler listesine bakıldığında doğal olarak şu soru ortaya çıkıyor: "Bunun gibisini nereden bulabilirim?" İlerleyen yazılarımızda yönetici seçme ilkelerine ve onları şirket içinde geliştirmenin yollarına bakacağız.

Uzman yorumları:

Marina bir liderin temel yeteneklerini çok iyi ortaya çıkardı.

“Profesyonellik” yeterliliğine küçük bir detay eklemek istiyorum.

Ben bu yeterliliği biraz farklı bir şekilde adlandırmayı seviyorum: “İş yerinde heyecan.” Bir liderin işini hayattan daha çok sevmesi gerektiğine inanıyorum. Onun için kariyerini gerçekleştirme arzusu hayattaki ilk öncelik olmalıdır. Bu neden böyle? Bir liderin tüm çalışanlarından daha fazla enerjiye sahip olması gerekir. O onların “yelkenlerindeki rüzgar” olmalı.

Bu mutlaka yöneticinin işyerinde 12 saatten fazla zaman harcadığı anlamına gelmez. Ancak böyle bir lider gerçekten de haftanın 7 günü, günün 24 saati çalışmayı düşünecektir.

Mikhail Pritula,

Oyunculuk İK- STB'nin müdürü

Bu makale, bir orta düzey yöneticinin genel portresini mükemmel bir şekilde yansıtmaktadır.

Bir yöneticinin her şeyden önce stratejik düşünmeyi ve bir takıma liderlik etmeyi bilen bir lider olduğu konusunda yazara katılıyorum. İkincisi, alanında iyi bir profesyonel. Her yüksek nitelikli uzman, görevi yetkin bir şekilde belirleyemez, meslektaşlarını motive edemez ve böylece olumlu sonuçlar elde edemez. Bunun için de bunu başarıyla yapmasına olanak sağlayacak kişisel niteliklere sahip olması gerekir. Kendinizde liderlik niteliklerini geliştirmek mümkün mü? Bu başka bir soru.

Marina ayrıca bir lider için Duygusal Zekanın önemini vurguluyor. Ve bu açıdan yazarı desteklemeye hazırım. Sonuçta, karar verici olan bir yönetici, düzenli olarak kendisinin ve astlarının duygusal durumunu izlemeyi gerektiren durumlarla karşı karşıya kalır.

Ülkenin mevcut ekonomik durumunun istikrarsızlığının, günümüz yöneticilerinin kriz yönetimi becerilerini geliştirmelerini gerektirdiğini de eklemekte yarar var. Sadece iyi bir analitik düşünceye değil, aynı zamanda zor durumlarda hızlı karar verme yeteneğine, çatışma durumlarında muhatapları "dinleme ve duyma" yeteneğine sahip olmalı ve popüler olmayan zor kararlar vermekten korkmamalıdır.

Yulia Kirillova

kıdemli danışman

ANCOR Personeli Ukrayna

Bir yöneticinin kendi uzmanlık alanında derin mesleki bilgiye sahip olup olmadığı sorusu retoriktir ve tek bir doğru çözümü yoktur. Belki de her şey faaliyet alanına bağlıdır. Örneğin, teknik veya BT alanında liderlik pozisyonunda, derin konu bilgisine sahip olmayan bir kişiyi hayal etmek zordur. Sonuçta, bir yandan astlarının çalışmalarının etkinliğini değerlendirebilmesi gerekiyor ve bu, mesleki bilgi olmadan, diğer yandan onların otoritesini kazanmak ve üçüncü yandan harekete geçmek imkansızdır. kendi departmanı ile teknik uzmanların çalışmalarının ayrıntılarını kural olarak anlamayan diğerleri arasında bir aracı olarak. Böyle bir yöneticinin bazen astlarının savunucusu olarak hareket etmesi ve diğer departmanlara kendi departmanının çalışmalarının tam önemini açıklaması gerekir. Aynı zamanda yöneticinin iletişim ve yönetim becerilerinin çok daha büyük rol oynadığı fonksiyonel alanlar da bulunmaktadır. Uygulamamızda astlarından biraz daha az hukuk bilgisine sahip olan çok başarılı bir hukuk departmanı başkanı örneği vardı. Ancak aynı zamanda bu yönetici işini çok yetkin bir şekilde organize edebildi, tüm paydaşların çıkarlarını dikkate alabildi ve iç müşterinin memnun olmasını sağlayabildi ve bunu büyük bir şirket ölçeğinde yapmak çok zor olabilir. Çeşitli grup ve departmanların çıkarlarının birbiriyle çelişebileceği durumlar. O, mükemmel bir iletişimci ve müzakerecinin örneğidir.

Ayrıca yöneticinin şirketin işinde bilgili olması ve departmanının çalışmasının bir bütün olarak resmi nasıl etkilediğini anlaması çok önemlidir. Bir liderin esnek olması ve dış ortamdaki değişikliklere karşı çok duyarlı olması gerekir. Oldukça rekabetçi ve hızla değişen bir ortamda standart dışı ve bazen sevilmeyen kararlar almaya hazır olmalıdır.

Birkaç tür lider vardır (Adizes bunun hakkında yazdı ve sadece bu değil). Bazılarının çok güçlü bir süreç yönetimi bileşeni vardır. Bu tür bir lidere, tüm süreçlerin tutarlılığını ve düzenliliğini sağlamanın gerekli olduğu, istikrarlı ve sakin bir büyüme döneminde bir şirketin ihtiyacı vardır. Diğerlerinde yenilikçi bileşen çok belirgindir. Bir şirketin yeni ufuklara ulaşması veya bir krizi aşması gerektiğinde bu tür insanlar olmadan yapamazsınız. Şirketin hedeflerine bağlı olarak yöneticinin yetkinlikleri biraz farklı olacaktır. Liderliğinin kapsamı aynı zamanda bir liderin gereksinimlerine de damgasını vuruyor. Örneğin, bir satış direktörü veya finans direktörünün profilinde hem genel yönetim yetkinlikleri hem de mesleğin özellikleri tarafından belirlenen yetkinlikler bulunacaktır.

Maria Mikhailyuk

Kıdemli Danışman

İşe alım ajansı PERSONELİ Yönetici

Satış departmanındaki en üzücü durum, satış görevlilerinin her şeyi herkese satmaya çalışması, müşteri bağlantılarını gelişigüzel veritabanından seçmesi ve her birine şirketin ürünleri hakkında bir şeyler anlatmaya çalışmasıdır. Kural olarak, hedefe yönelik (belirli segmentlere ve müşteri ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiş) materyaller yoktur ve satıcı, e-posta yoluyla,% 99'u kimsenin ilgisini çekmeyen bir tür evrensel bilgi koleksiyonu gönderir. İş kaotik olacak, satıcı her çağrı ve mektup için "beynini zorlama" ihtiyacı nedeniyle yavaş bir çalışma temposuna sahip.

Her satıcının elinde, müşterilerle alakalı, rakipleri hesaba katan ve satıcının basit eylemlerini gerektiren, işe yarayan bir satış formülü bulunmalıdır. Bu formül, örneğin ayda bir değişebilir (ve çoğu zaman değişmelidir), ancak onunla çalışırken, satıcının işi, operasyonların tekdüzeliği nedeniyle satıcının eylemlerini geliştirmenize olanak tanıyan net bir taşıma bandı gibi görünür ve sonuçlarını iyileştirmek. Satıcıyı iki ihtiyacından kurtarmak önemlidir:

• Her aramadan önce gergin olmak ve ne söyleyeceğimi düşünmek acı vericidir.
• Bir görüşmeden sonra gerginlik yaşamak ve müşteri için çeşitli materyaller hazırlayarak zaman kaybetmek acı vericidir.

Bu nedenle, bir satış departmanı yöneticisinin yapması gereken ilk şey, departman çalışanlarının satış yapma yöntemini (sözde "satış formülü") sürekli olarak icat etmek (veya güncellemek).

Örneğin aktif telefon satışları için satış formülü şöyledir:

Kimi arayacağınız (çabalarınızı hangi segmente odaklayacağınız, müşterinin organizasyonundaki hangi kişilerle iletişim kurmanız gerektiği).

Ne söylenmeli (hangi sorular sorulmalı, hangi rekabet avantajları vurgulanmalı veya hangi özel teklif dile getirilmeli, itirazlarla nasıl çalışılmalı).

Hangi şartlarda satılacağı (fiyat nedir, indirimler nelerdir ve hangi miktarda, teslimat şartları nelerdir, gecikmeler vb.).

Ve pratikte bu formül şöyle görünebilir: “Bu ay kimya tesislerini arıyoruz, kimyasal güvenlik izleme sistemimizi sunuyoruz. Baş mühendislerle görüşüyoruz ve bu işe yaramazsa, Chelyabinsk Petrol Ürünleri Fabrikası'ndaki deneyimimizi aktarıyoruz. Novosibirsk Plastik Fabrikası'nda her ay bir atölyede ücretsiz deneme kurulumu sunuyoruz. İşte kimya tesisleri için kısa bir kitapçık ve işte bir mektup şablonu."

Bir satış formülünü düzenli olarak icat etmek (güncellemek) için, bir yönetici, şirketin müşterileri hakkında iyi bir bilgiye ek olarak, özel düşünme becerilerine de ihtiyaç duyar; bu, ona alaka ve etkinlik açısından üstün yeni çözümler yaratmasına olanak tanıyacak yaratıcı bir yaklaşımdır. Rakiplerin çözümleri.

Beceri #2: Güçlü Bir Ekip Oluşturmak

Basmakalıp ama doğru: Sahada tek başına bir savaşçı değildir. Satış formülünü verimli bir şekilde uygulayabilen ve mükemmel sonuçlar elde edebilen bir ekibe ihtiyacımız var. Bazı açılardan satış departmanı kaynayan bir kazan gibi olmalı, sürekli hareket halinde olmalı ve daha fazlasını başarmaya çalışmalıdır. Ekip oluşturma aşağıdakilerden oluşan devam eden bir süreçtir:

Sürekli olarak ekibe yeni insanlar katıyoruz.

Mevcut ekibin sürekli filtrelenmesi.

Şu anda boş bir pozisyon olmasa bile seçim süreci sürekli olmalıdır; birincisi, her zaman en iyi adaylara iş bulacağız ve ikinci olarak satıcılardan birinin kovulması durumuna karşı tam hazırlıklı olmak önemlidir. Şunu kabul edelim: İyi bir adaya sahip olmak, kötü bir satış elemanını güvenle kovmamıza olanak tanıyacaktır.

Yani işten çıkarma ve filtreleme hakkında. Bir satış departmanını yönetirken kesinlikle hazırlıklı olmanız gereken şey, tüm satış elemanlarının başarılı olmayacağıdır. Ve ne zaman satıcılardan biri satış hedefini tutturamazsa para kaybediyoruz. Ciddi anlamda para kaybediyoruz. Bu durum ne kadar uzun sürerse kayıplarımız da o kadar büyük olur. Örneğin, bir satıcı satışlarda ayda 100.000 geride kalıyor, o zaman çeyrekte 400.000 ve yılda 1.200.000 olacak! Zaman aleyhimize çalışır ve zaman bizim için “sayaç”ı çalıştırır. Bu nedenle maalesef satıcı için "ikinci bir şans" gibi bir lüksü göze alamayız, tabi ki sorun stoktaki mal eksikliği ve tüketici talebindeki azalma gibi nesnel faktörlerle ilgili değilse.

Verimsiz balastlardan hızlı ve kararlı bir şekilde kurtulun. Özellikle de halihazırda iyi bir yedek adayınız varsa.

Uzun yıllar boyunca gerçekten üretken olacak kişileri seçerken, görüşme sırasında adayın en önemli iki faktöre sahip olduğundan emin olmanız gerekir:

Başarılar için uzun vadeli motivasyon. Adaya iş hayatında kendisi için neyin önemli olduğunu, hangi iş fırsatlarını aradığını, kendisini 5-10 yıl sonra nasıl gördüğünü sorun. İşlerinde ısrarcı, çalışkan ve enerjik olanlar, arzu edilen geleceğe dair canlı bir imaja sahip olan, ciddi çaba göstermeye hazır oldukları büyük (ama gerçekçi) iştahlara sahip insanlardır. Çok şey isteyen ve bunun için dağları yerinden oynatabilen insanları arayın.

Müşterilerinize benzer insanları ikna eden başarılı deneyim. Adayın ilgili alanda tecrübesinin olması, hatta satış tecrübesinin olup olmaması o kadar da önemli değil. Adayın müşterilerinizi nasıl ikna edeceğini bilmesi önemlidir ve diğer her şey "sıkılaştırılabilir". Bunu nasıl anlayabilirim?

Yıldız Davranışsal Röportaj Tekniğini kullanın:

• Durum- adaydan, profilinizdeki bir müşteriyi, örneğin orta yaşlı bir adamı, küçük bir işletme sahibini ikna ettiği (bir şey sattığı) durumları hatırlamasını isteyin.
• Görev- Önünde hangi görevin olduğunu belirtin - yani bu kişiyi tam olarak neye ikna etmek istiyordu?
• Aksiyon— ondan size konuşmasını nasıl yapılandırdığını, hangi argümanları öne sürdüğünü, hangi itirazlarla karşılaştığını ve bunlara nasıl yanıt verdiğini anlatmasını isteyin.
• Sonuç- durumun nasıl bittiğini sorun - deneyimin ne kadar başarılı olduğunu ve adayın görevin tamamlandığını/başarısız olduğunu anladığını anlamak bizim için önemlidir.

Bu sorular, adayın pratik deneyiminin ilginizi çeken herhangi bir yönünü keşfedebilir: farklı türde müşterilerle çalışmak, farklı görevleri uygulamak (satış, hasar taleplerini ele almak, alacak hesaplarını tahsil etmek) - bunlar satış departmanınızda çalışmak için en önemli olanlardır.

Çalışmak için sıcak ve sessiz bir yere ihtiyaç duyan, deneyimi veya motivasyonu olmayan akıllı, çekici erkek ve kızları işe almanın cazibesine kapılmamak önemlidir. İşgücü piyasasında ihtiyacınız olan çok fazla insan yok, ancak bulmanın karşılığını fazlasıyla alacaksınız. İnsanların röportaj becerilerini geliştirin, motivasyonlarını ve yeteneklerini ortaya çıkarmayı öğrenin.

Beceri #3: Motivasyon

Başarı için uzun vadeli güçlü motivasyona sahip insanları seçmeyi başardıysanız, gelecekte motivasyonla çalışırken yöneticinin ilk görevi iyi bir motive edici ortam yaratmak ve hiçbir şeyi bozmamak veya motivasyonun düşmesine yol açmamaktır.

Aşağıdaki faktörler motivasyon kaybına neden olabilir:

Belirsiz öncelikler, hedefler ve hedeflerin yanı sıra bunların sık sık tersine çevrilmesi. İnsanların hedeflerine ulaşma fırsatlarını görebilmeleri için işlerinde net yönergelere ihtiyaçları vardır.

Şeffaf olmayan bonus sistemi veya açıklanan bonus kurallarına uyulmaması. Bu durum satıcıları mantıklı bir sonuca götürüyor: " Para kazanmaya çalışmanın faydası yok, yine de sana kuruş ödeyecekler.”

Yöneticinin desteği olmadığında yönetilemeyecek kadar zor görevler yapılır ve insanlar pes eder.

Yönetici, astlarına inanmadığını ve onların dar görüşlülüklerine, sıradanlıklarına ve başarısızlıklarına ikna olduğunu açıkça gösteriyor - sadece birkaçı bu atmosfere "rağmen" çalışmaya ve bir şeyler kanıtlamaya çalışmaya hazır, geri kalanı ise bu tutum coşkuyu tamamen caydırır.

Hataları ve başarıları analiz etmek için geri bildirim eksikliği - böyle bir durumda insanlar mesleki gelişimlerini çok hızlı bir şekilde durdurur ve işi mümkün olan en iyi şekilde yapma arzusu kaybolur.

Başkalarının çalışmaya karşı hoşgörülü tutumunun çok bulaşıcı olduğu ortaya çıkıyor.

Temel çalışma koşullarının ihlali - ücretlerin ödenmesinde gecikmeler, rahatsız edici bir işyeri, sık sık fazla mesai - işe duygusal olarak yatırım yapma konusunda isteksizliğe neden olur.

Satış departmanı başkanının bu tür faktörlerin yaratılmasından kaçınarak liderlik yapmayı öğrenmesi önemlidir. Ve eğer bir ekipte bu tür faktörler varsa, bunları hemen fark edin ve ortadan kaldırın.

Ayrıca satış departmanı için enerji ve heyecanın yüksek olması çok önemlidir.

Ve liderin astlarını şarj etmek için bir tür "pil" olması gerekiyor:

Örnek olarak enerji ve coşku gösterin.

Yönetim sürecinde astlarınızı cesaretlendirin, onlara sonuç elde etme yeteneklerine olan inancınızı anlatın.

Onları geleceğin anlam dolu çekici görüntüleri olarak göstererek hedeflerine ulaşmaları için onlara ilham verin. Örneğin, sadece "kimya tesislerine 200 ünite satmamız gerekiyor" değil, "hedefimiz hemen hemen her Rus kimya fabrikasının modern, mükemmel kimyasal güvenlik kontrol sistemine sahip olmasıdır - o zaman çevremiz konusunda sakin olacağız ve izin vereceğiz" rakiplerimiz kendi sistemlerini Almanya'ya geri getiriyor."

Mali ve kariyer iştahlarını kızdırın - her birinin bu işte ne kadar devasa fırsatlara sahip olduğunu gösterin.

Beceri #4: Zorlu ama gerçekçi hedefler belirlemek

Garip bir şekilde, bir astın enerjisini uyandırmanın bir yolu ona zor bir görev vermektir. Hırslı insanlar bu tür görevlerle motive olurlar, bunu bir meydan okuma olarak hissederler ve maksimum verimlilikle çalışırlar.

Görev mümkün olduğu kadar açık ve spesifik olmalı ve gerilim/gerçekçilik dengesini korumalıdır. Denge bozulursa, motivasyon etkisi olmayacaktır: Görev ast için gerçekçi görünmüyorsa, o zaman zorlamanın bir anlamı yoktur - "zaten bundan hiçbir şey çıkmayacak" ve eğer görev sıradansa o zaman hayır artık bir meydan okumadır ve yine, zorlamanın bir anlamı yoktur. Dolayısıyla “dün yapılması” gereken görevler motivasyonu düşürüyor ve “falan müşteriyle müzakere etme” ruhundaki görevler kayıtsız kalıyor.

Bir görev belirlerken çıtayı yüksek tutmak önemlidir, ancak aynı zamanda astınızla birlikte bunu başarmanın gerçekçi yollarını hemen ana hatlarıyla belirtin, örneğin: “Volgostroy'un ürünlerimize ilgi var; bunlar çok büyük ve karmaşık. Sanırım onlara Severkhim'deki deneyimimizden bahsederseniz, önümüzdeki altı ay içinde 30 set kontrol sistemimizin tedariki konusunda anlaşmaya varacaksınız. bir gösteri örneği getirin, yani özellikle yeteneklerinizle her türlü şans var."

Beceri #5: Önceliklendirme

İddialı hedefleri olan, motive olmuş, yetenekli bir ekip zaten çok fazla. Artık satış departmanı yöneticisinin, astlarının çalışmalarına kaliteli destek sağlamak, zamanında kontrol etmek, teşvik etmek, hataları çözmek ve önemli olduğu yerde bağlantı kurmak için organizasyonel yeteneğini göstermesinin zamanı geldi.

Bütün bunlar, zaman yönetimi becerilerini gerektirir; bunlardan en önemlisi önceliklendirme becerisidir. Astlar müşterilerle müzakere eder, ticari teklifler yazar, spesifikasyonlar üzerinde mutabakata varır, sözleşmeler imzalar ve ödemeleri alır, ayrıca müşterilerle kendi işleri de olabilir, ayrıca işe alma/işten çıkarma sorunları da olabilir, vb. - çok fazla süreç vardır, zorluklar ortaya çıkabilir farklı yerlerde öncelikler nasıl düzenlenir? Bir liderin öncelikleri hakkında karar vermede iyi bir yol gösterici Eisenhower matrisidir (ekteki şemaya bakınız):

Ben kare - acil önemli konular(tüm iş sonuçlarını bir bütün olarak güçlü bir şekilde etkiler, yarın anlamlarını kaybedecekler). Acil durum, "yangınla mücadele", mücbir sebep.

Vaka örnekleri:

• Kilit müşteriler için acil sorunlar ve yeni fırsatlar.
• Tüm çalışma sisteminin arızaları.
• Yalnızca bugün için geçerli olan önemli yenilikler

II kare - acil olmayan önemli şeyler (bir bütün olarak tüm iş sonuçlarını güçlü bir şekilde etkiler, ancak bunlar yarın da yapılabilir).

Bunlar yarın kârı artırmak için bugün yapılması gereken “yatırımlardır”.

Örnek vakalar:

• “Satış formülünün” geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve uygulanması.
• Takım geliştirme.
• Anahtar hesap geliştirme
• Pazar araştırması, sorun önleme, uzun vadeli geliştirme

III kare - acil önemsiz konular(bir bütün olarak işin sonuçları üzerinde daha az etki, yarın anlamlarını kaybedecekler).

Bugün çözülmesi gereken basit kısa konular.

Vaka örnekleri:

• Astların çalışmalarındaki sorunları çözmek.
• Bazı toplantılar, mektuplar, belgeler, aramalar, ziyaretçiler.

IV kare - acil olmayan önemsiz konular(bir bütün olarak işin sonuçları üzerinde daha az etki, yarın anlamlarını kaybetmeyecekler).

Dikkat dağıtıcı önemsiz şeyler, kişisel olarak hoş ve ilginç şeyler.

Örnek vakalar:

• Yönetici düzeyinde basit görevler.
• Küçük şeyler dikkat dağıtıyor.

Tabii ki, bir yöneticinin üstlendiği ilk şey önemli ve acil konulardır, kare I: büyük bir müşteriye acilen ticari bir teklif sunmak, acilen çok önemli müzakerelere gitmek, kilit müşteriyle bir çatışma durumunu acilen çözmek... Çok fazla zaman bu konulara bağlıdır ve zaman ayıracak çok şey vardır ve her şeyi ilk seferde ve çoğu zaman ne pahasına olursa olsun doğru yapmanız gerekir. Bu gibi durumlarda harcanan kaynaklar ve yapılan işin kalitesi geri planda kalmakta, yönetim etkisiz hale gelmektedir. Bu tür çok sayıda görev varsa, yöneticinin (ve bu görevlerde yer alan astların) stres düzeyi büyük ölçüde artar. Bu nedenle bu gibi durumların önüne geçebilmek, sistemde hata ayıklamak ve gelecekteki riskleri azaltmak için mevcut tüm fırsatları aramanız gerekir. Ancak tüm bunlar için her zaman zaman vardır.

Bir liderin zamanına ne olur? İlk karedeki soruları çözdükten sonra yöneticinin zamanı kalır ve bir ikilem ortaya çıkar:

Gelecekte bu tür vakaları önlemek için harekete geçin, çalışma sistemini iyileştirin, insanları riskli durumlarla daha iyi başa çıkmaları için eğitin ve “yangınları” önleyin (ve bunların hepsi Kare II'dir).

Veya kapıyı "çalan" şeyleri yapın - astlardan gelen talepler, belgeleri doldurmak, mektuplara ve çağrılara cevap vermek - kural olarak, bu tür şeyler çok daha az entelektüel çaba gerektirir ve III.

Bir liderin en önemli becerilerinden biri, yalnızca gelen olayların akışına tepki vermek değil, aynı zamanda irade çabasıyla önce daha önemli şeylere ve ancak daha sonra daha acil, küçük olanlara geçerek öncelikleri bağımsız olarak belirlemektir. "kapıyı çalıyorum." O zaman ilk karedeki acele işlerin sayısını azaltmak ve gelecekte daha büyük sonuçlar elde etmek mümkün olacak.

Beceri #6: Sorun Giderme

Yüksek satış sonuçları elde etmeye çalışan bir yönetici bazen astının işini yapar: ticari teklifleri düzeltir, müşterilerini arar, fiyat görüşmelerine gider. Bu yaklaşım, Eisenhower matrisinin III-IV karesinde şeyler yaratır ve yöneticiyi asıl şeye odaklanmak yerine önemsiz şeylere dağılmaya zorlar - astları karmaşık durumları kendilerinin etkili bir şekilde çözebilmeleri için geliştirmek.

Astları geliştirmenin en güçlü araçlarından biri geri bildirimdir - gelecekte işin verimliliğini artırmak için yapılan işin tartışılması.

Geri bildirim konuşmaları, gelişimsel etkisinin yanı sıra güçlü bir motivasyon etkisine de sahip olabilir. Tüm bu avantajlardan yararlanmak için geri bildirimin şu şekilde olması gerekir:

Spesifik - kişiye bağlı olarak belirli bir davranış örneğini tanımlar; kapsamlı genellemeler içermez.

Zamanında - sizin ve geri bildirim astınızın zihninde hala taze olan yeni bir durumu ifade eder.

Yapıcı - gelecekte görmek isteyeceğiniz davranış seçeneklerini önerir.

Sonuçlarıyla birlikte - bu davranışın sonuçlarını belirtir: sizi, başkalarını ve iş sürecini nasıl etkilediğini.

Gelişimsel - benlik saygısını yok etmeyi değil, gelişime yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Kötü örnek: "Müşteriyi hiçbir şekilde ikna edemiyorsunuz", iyi bir örnek: " Müşterinin, bizim kurulumumuzun "sadece daha karlı" olduğunu söylediğiniz için satın almadığını düşünüyorum.",ancak bunun, kurulumumuzun analoglarının yarısı kadar sıklıkta bakım gerektirmesi ve bakımın %40 daha az maliyetli olması nedeniyle olduğunu açıklamadı.”

Beceri #7: Gelişimsel Konuşma

Bazen hepimiz bu durumla karşılaşıyoruz: Bir astımız bir sorunla karşılaştığını ve onu nasıl çözeceğini bilmediğini söylüyor. Ve bunu anlayana kadar biz de bilmiyoruz. Ve böylece zamanımızı sorunu kendimiz çözmeye ve astlarımıza sorunun nasıl çözüleceğini anlatmaya çalışarak geçiririz. Bir astın işinde tekrar tekrar ortaya çıkan sorunları çözerek zaman kaybetmeden bu durumlardan çıkmanın başka bir yolu var mı?

Kaydetme seçeneklerinden biri gelişimsel konuşmadır. Mesele şu ki, bir astımız için bir sorunu çözmek için acele etmiyoruz (III-IV kareler), ancak kendisinin bir çözüme ulaşmasına yardımcı oluyoruz (ekip gelişimi, II kare). Bunu yapmak için bir görüşme sırasında Grow koçluk modelinin aşağıdaki adımlarını uygulamanız gerekir:

Amaç: "Ne almak istiyoruz?"

Astınızın bu durumda amacını ifade etmesine yardımcı olun.

Gerçeklik: "Seni durduran ne? Önünüzde hangi engeller var? Müşterinin ne gibi itirazları var?"

Astınızın mevcut ve olası engelleri ifade etmesine yardımcı olun.

Seçenekler: "Engeller konusunda ne yapılabilir? Hangi argümanlar ileri sürülebilir? Başka ne gibi seçenekler var?"

Soruları kullanarak (bir çözüm önermeden), astınızın durumu çözmek için çeşitli seçenekler bulmasına ve en iyisini seçmesine yardımcı olun.

Özet: Bir eylem planı yapın.

Böyle bir konuşmanın amacı- astınıza gelecekte benzer sorunları bağımsız olarak çözmeyi öğretin. Bu tür konuşmalar, geri bildirimin gelişmiş bir versiyonu olarak farklı anlarda (zor bir görevi belirlerken, bir astın bir sorunu ele aldığında, halihazırda yapılmış bir işi tartışırken) yapılabilir.

Satış departmanı başkanı, astlarının sorunlarını çözerken gelişimsel konuşmayı sistematik olarak kullanarak yalnızca "boşlukları kapatmakla" kalmıyor, aynı zamanda ekibi etkili bir şekilde geliştiriyor ve gelecekteki yüksek sonuçlar için güçlü bir temel oluşturuyor.

Satış departmanı başkanı, işlevselliği çok geniş olan bir uzmandır. Bir profesyonelin yapması gereken en önemli şey, sürekli olarak ve markaya zarar vermeden şirkete kâr sağlamaktır. Satış departmanı başkanının görev sorumlulukları hakkında daha fazla bilgiyi makalemizde bulabilirsiniz.

Satış Departmanı Başkanı Diğer şeylerin yanı sıra, başarılı mal ve hizmet satışlarını organize eden herhangi bir şirketin çalışmasında önemlidir. Satış departmanı başkanı, yöneticileri yönetmek, teslimat sürelerini izlemek, belirlenen satış planının uygulanmasını sağlamak, teslimatları müzakere etmek ve yeni gelenleri eğitmek dahil olmak üzere departmanının tüm işlerini denetlemelidir.

Zamanla, başarılı bir satış departmanı başkanı, şirketin yönetici, finans ve hatta genel müdürlüğüne kadar "büyüyebilir".

Satış Departmanı Başkanının Sorumlulukları

Satış departmanı başkanının görev yelpazesi çeşitli işlevleri içerir:

Yeni müşteriler bulma stratejisi. Satış departmanı başkanı modern arama kanallarını anlamalı ve yeni müşteriler çekmek ve bunları geliştirmek ve tamamlamak.

Şirketin piyasa durumu hakkında bilgilendirilmesi. Her şirketin pazarlama departmanı yoktur ancak pazarda olup bitenlerden haberdar olmak her zaman önemlidir.

Görev ve satış planı belirleme. Satış departmanı başkanının ayrıca, görevlerini anlamaları için şirketin çalışanları ve satış temsilcileri arasında görevleri dağıtması gerekecek.

Satış sonuçlarının değerlendirilmesini izleyin. Yönetici, daha sonraki işlemlerin başarısına katkıda bulunmak için herhangi bir zamanda çalışan performansını değerlendirme kriterlerini açık ve basit bir şekilde açıklamalıdır.

Teşvik teşviklerinin dağıtımı. Motivasyonu korumak için satış departmanı başkanı, personel ikramiyeleri de dahil olmak üzere her zaman adil olmalıdır. Tüm satıcıların bireysel özelliklerini ve şirket ekibinin ortak çıkarlarını dikkate alarak teşvikleri son derece sorumlu bir şekilde seçmek gerekir.

Müşterilerle ve onların şikayetleriyle ilgilenmek. Aslında bu fonksiyon ticari direktörler için bir öncelik değildir. Ancak aynı zamanda şikayetlerden elde edilen veriler, departmanın genel çalışmasındaki mevcut eksiklikleri tespit etmek için şirketin kendisi için de çok faydalı olabilir. Bu nedenle müşteri kaybetmemek ve şirketi geliştirmek için şikayetlerle çalışmanın önemini abartmak zordur.

İlgili raporların ve gerekli belgelerin muhafaza edilmesi. Burada aşırı resmileştirmeden kaçınarak bir orta yol bulmanız gerekiyor. Ancak satışların tam olarak kontrol edilebilmesi için bilgilerin gerçekten belgelenmesi gerekiyor. Ancak çalışanları satış için zamandan da mahrum etmemelisiniz.

Ast çalışanların motivasyonu. Satış elemanlarını doğru şekilde motive edebilmek için öncelikle yöneticinin çalışanlara karşı tutumu objektif olmalıdır. Sonuçta satışta başarının temeli motivasyondur.

Ancak şirketin yerleşik bir satış sistemine sahip olmadığı ve tam teşekküllü bir yönetim kontrol sisteminin de bulunmadığı bir durum da mümkündür. Şirket yöneticisinin kişisel yöntemlerini kullanması durumunda departman bu şemaya göre çalışmaktadır. Bu durumda, satış departmanı başkanının, yöneticilerin çalışmalarını organize etmek için karmaşık sistemler oluşturma konusunda bilgi ve becerilere ihtiyacı olacaktır.

“Ticari Direktör” dergisinin editörlerinden hazır çözümler

Nikita Elkin, "İş Organizasyonu - XXI" şirketinin Genel Müdürü, Vladivostok

Her gün şirketlerin satış sorumlularını arıyorum. Çalışmamı mevcut gözlemlere dayandırıyorum.

Seçenek 1 – ekibin kendi içinden bir satış departmanı başkanı arayın. Birçoğu, çalışan yöneticiler arasından bir satış müdürü bulmanın en iyi seçenek olduğu görüşündedir. Ancak bu risklidir çünkü:

• Hala harika bir patron olamayacak yetenekli bir satış elemanını kaybetmek mümkündür

  Uzun süredir şirkette çalışan bir çalışan, mevcut satış sistemindeki değişikliklerle her zaman ilgilenmez. Eski sistemin hala gelir getirdiğini öne sürerek değişime hazır değil.

Seçenek 2 – iş piyasasında satış departmanı başkanını aramak. Çalışmamızda bireysel görüşmeler yerine 10-25 adayın davet edildiği açık yarışmalar düzenlemeye karar verdik. Bu tür yarışmalar, piyasadaki en iyi uzmanları, onları diğer şirketlerden uzaklaştırmadan elde etmemize olanak tanıyor.

Açık bir yarışma birkaç ana aşamadan oluşur. Yarışmanın her aşamasından sonra bazı adaylar elenir:

• hızlı röportaj
• rol yapma
• anket ve test

Komisyonumuzun temsilcileriyle bireysel görüşme aşamasına en fazla 6-8 aday ulaşıyor.

Genellikle bazı adaylar (iki ila dört başvuran) toplanan kişi sayısını gördükten hemen sonra yarışmamızdan ayrılmaya karar verirler. Bu seçenek bizim için bile faydalıdır. Çünkü yarışmanın temel amaçları arasında kendinden emin olmayan, hedeflerine ulaşmak için her türlü çabayı göstermeye ve her fırsatı değerlendirmeye hazır olmayan adayları ayıklamak yer alıyor. Başarılı bir satış yöneticisi doğası gereği rekabetten korkmaz.

Çoğu zaman, işe gerçekten hazır olan ve satış konusunda kapsamlı deneyime sahip olan ancak koşullar nedeniyle mevcut iş yerlerinde gelişemeyen başvuru sahiplerine güveniyoruz.

Kötü bir satış yöneticisi nasıl tanınır?

Güçlü satış liderlerinin önemli özellikleri arasında çıtayı her zaman yükseltme ve ileriye gitme becerisi yer alır. İlk andan itibaren bir insanda fark edilmesi neredeyse imkansızdır. Ancak adayda bir şeyi fark edebilirsiniz:

Uzmanın raporlara karşı aşırı hevesi. Çok fazla raporun tamamen işe yaramaz olduğunu anlamak gerekir; çok fazla zaman ve çaba harcar. Basitçe bazı temel göstergeleri göstermek yeterlidir. Aşırı raporlama yok. Bu nedenle, başvuru sahibine yapılan işi nasıl raporlamayı planladığını sorun.

Başvuranın gayri resmi görünümü, eksantrik davranış belirtileri. Bu seçenek bir yönetici için uygun değildir çünkü o, tüm şirketin müşterilerin ve iş ortaklarının önündeki yüzüdür.

Sorumluluk alma isteksizliği veya isteksizliği. Yönetici zor müşterilerle çalışmak zorunda kalacak ve bu sorumluluğu diğer çalışanlara devredemeyecektir.

Şikayetler. Patron, görevle baş etmesine izin vermeyen koşullardan şikayet etmeden sorunları çözmeli ve ortadan kaldırmalıdır. Uzman raporu, planlanan ileri eylemlerle birlikte tamamlanan görevlerin, elde edilen sonuçların bir listesini içermelidir. Yöneticinin şikayetleri ve mazeretleri çoğu zaman bizi yüksek bir pozisyon için aday olan kişiye veda etmeye sevk ediyordu. Aksi takdirde onun için çalışmak zorunda kalacaksınız.

"Çok yönlülük". Satış departmanı başkanı evrensel olmamalıdır. Sonuçta, bazı uzmanlar departmanın etkin işleyişini organize edebilir, diğerleri etkili bir stratejiye karar verebilir, diğerleri yüksek kaliteli çalışma sağlayabilir vb. Her konuda eşit derecede yetenekli olan kimse yoktur. Çoğu uzman iki veya üç niteliği birleştirir. Bu nedenle, hangi başvuru sahibinin seçileceğine bağlı olarak öncelikle uzman sorumlulukları listesini anlamanız gerekir.

Bir başka önemli nüansa da dikkat edilmelidir - önceki iş yerlerinden çok sayıda müşteri çekmeyi vaat eden başvuru sahiplerini reddetmek daha iyidir. Sonuçta, aynı uzmanın ayrıldıktan sonra yeni yönetimin sadakati uğruna tüm müşterilerinizi ve ortaklarınızı cezbetme riski vardır.

Satış liderleri şirket içinde büyümeli

Sergey Vatutin, “1001 Tour” seyahat acenteleri ağının Genel Müdürü, Moskova

Turizm sektöründe her ofis, durumu yerinde kontrol edebilmek ve hızlı karar verebilmek için kendi satış departmanı başkanıyla birlikte çalışır. Uygulamamızda uzman seçimi için çeşitli kriterler vardır:

Bir uzman güvenilir olmalıdır. Birimlerimiz tamamen özerktir, dolayısıyla yerel liderlere güvenmeliyiz.

Kâr etme yeteneği. Burada başarılı kişisel satışa önem verilmiyor ancak bu pozisyon için yetkin bir satış elemanının işe alınması gerekiyor. Patronun öncelikleri belirlemesi, motive etmesi, görevleri belirlemesi, müşterileri çekmek için fikirler üretmesi vb. gerekir.

Turizm sektöründe deneyim. Bu sektöre yeni giren bir kişi başarıya güvenemez; özel turizm yazılımı bilgisi, bu sektördeki özel mevzuat, hedef kitle vb. gerekli olacaktır.

Yalnızca şirketimizde çalışmış ve kendini geliştirmiş bir uzman bu standartları karşılayabilir. Bu nedenle turizm sektörüne nitelikli eleman yetiştirmeye yönelik bir program oluşturduk. Çalışanların bilgi ve yeteneklerini düzenli olarak test ediyor, yönetim, hedef belirleme, çalışan motivasyonu, zaman yönetimi, planlama konularındaki yeteneklerini analiz ediyor ve başvuranların kişisel niteliklerini analiz ediyoruz.

Geçtiğimiz yıl içerisinde 25 çalışanımız testi başarıyla geçmeyi başardı ve bunlardan dördü şirketimizde satış departmanı başkanı olmayı başardı.

• Satış departmanı yapısı: yöneticiler için talimatlar

Satış Departmanı Başkanının Görev Tanımı

Kural olarak, satış departmanı başkanının evrensel bir iş tanımı vardır. Bu nedenle yeterli indirmek bu belgenin bir örneği.

Bu yazıda profesyonel bir satış yöneticisinin sahip olması gereken temel yetkinliklere daha yakından bakacağız. Bir ROP arıyorsanız veya tam tersi belirli becerileri geliştirmek istiyorsanız, bu kişisel ve profesyonel nitelikler listesine odaklandığınızdan emin olun.

Bir satış yöneticisinin mesleki yeterlilikleri: kimi aramalı?

1. Amaçlılık ve sonuç odaklılık

Bu kalitenin standartların dışında olması gerekir. Sonuç odaklılık belki de bir satış yöneticisinin temel yeterliliğidir. Elbette hukuk ve sağduyu çerçevesinde “gerekli olan her şekilde sonuç” konumuna yaklaşılmalıdır.

Daha ayrıntılı olarak, kararlılık, kendisi ve başkaları için hedefler belirleme yeteneği, sonuçlara ulaşmak için plan yapma yeteneği, her şeyden önce bir satış planının uygulanması ve aynı zamanda kaynakları harekete geçirme ve istediğinizi elde etmek için fikir üretme yeteneği anlamına gelir. istek.

2. Sorumluluk

Sorumluluk, 2 numaralı satış departmanı başkanının yetkinliğidir. Bu, sonucun sorumluluğunu alma arzusu ve yeteneği anlamına gelir. Ve ayrıca kendiniz ve çalışanlarınız için. Odak noktalarını belirlemek ve fark etmek için adayları dikkatle dinleyin. Gelecekteki ROP, küresel bir kriz, açgözlü yönetim, aptal çalışanlar veya saldırgan rakipler nedeniyle satış departmanındaki planların yerine getirilmediğini söylüyorsa, "sorumluluk" yeterliliği bir olgu olarak mevcut değildir.

3. Motivasyon yeteneği

ROP için önemli bir beceri, çalışanları motive etme yeteneğidir. Satış, özellikle de aktif satış oldukça stresli bir iştir ve herhangi bir başarısızlık durumunda yöneticiler periyodik olarak pes edebilir. ROP'un görevi satış elemanlarını becerikli bir duruma döndürmek ve bunu sürekli ve sistematik bir şekilde yapmaktır.

4. Sistematik düşünme

Satış departmanı başkanının bir diğer yetkinliği, sonuçları planlarken ayrıştırma yapabilmenin yanı sıra günlük eylemler ile beklenen sonuçlar arasındaki bağlantıyı görebilme yeteneğidir. Bu aynı zamanda satış departmanındaki neden-sonuç ilişkilerini görebilme yeteneğini de içerir. Planları gerçekleştirmek ve belirli göstergelere en çevre dostu yol denen yöntemle ulaşmak için buna ihtiyaç duyulacak.

5. Mesleki yeterlilikler

Bu, satış departmanının nasıl çalışması gerektiğine ilişkin önceki yeterliliğe ilişkin bir dizi bilgi ve fikirdir. Bu, müşteri çekmenin yollarını ve kanallarını oluşturmayı, gelen trafikte aktif satışları, düzenlemeleri, talimatları vb. hazırlama yeteneğini içerir.

6. Personel yönetimi

Satış departmanı başkanı çalışanları yönetebilmelidir. Bu, hem yöneticilerin seçiminden onların çalışmalarının izlenmesine kadar olan küresel süreçler hem de belirli süreçler için geçerlidir: motivasyonel konuşmalar yürütme veya bir ekip oluşturma yeteneği. ROP'un operasyonel yönetim olarak adlandırılan kişisel satış yönetimini yetkin bir şekilde yürütebilmesi de önemlidir.

7. Müzakere becerileri

Listenin sonuncusu ama bir o kadar da önemlisi, kişisel satışları müzakere etme ve yürütme becerisidir. Satış departmanı başkanı, müşterilere kişisel olarak liderlik etmekten ve müzakereleri kazanmaktan sorumludur. Bu ona "piyasanın içinde" olma ve departman yöneticilerini kişisel örnek ve deneyim yoluyla eğitme fırsatı veriyor.

Liste etkileyicidir ve yukarıdaki yeterliliklerin tümü son derece önemlidir. Satış departmanı başkanı için kendinize ait ek gereksinimleriniz olabilir ancak bunlar öncelikle dikkat etmeniz gereken beceri ve yeteneklerdir.

Kondratenko Vasily