Правила управления организационными изменениями в менеджменте. Реферат: Управление организационными изменениями. Общее определение изменений; концепция, области применения

Норберт Том директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария)
Из архивов журнала "Проблемы Теории и Практики Управления"

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Предпосылки изменений

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис . Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Два крайних подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Революционные изменения в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности"

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Эволюционные изменения в рамках организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов), а также "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Сопоставление основных методов управления изменениями

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. Если для последнего характерно движение "сверху вниз", то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).

Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в организационной практике современных предприятий.

Сопоставление подходов

Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.

В таблице рассмотренные методы сопоставляются по ряду наиболее важных критериев.

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Идея дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструментами управления изменениями. Необходимо прежде всего четко выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния предприятия и инструментария реализации перемен (см.схему).

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Отправные рамки дифференцированного и интегрированного управления изменениями

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная в командах;
• разрешение конфликтов;
• достижение целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа:

• - Определяются цели и результаты деятельности - представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;
• - Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии;
• - Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с технологией, выполнения законов, поддержанием собственной работоспособности и т. д.);
• - Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций (см. таблицу 7):

Таблица 7. - Группировка функций при создании организационной культуры:

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов). Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков. Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.

Определение внутренних связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности.

Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

Определение иерархии организации и ее звеньев (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше). Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода:

• - принцип единства распределения прав и ответственности;
• - принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

Определение уровня централизации и децентрализации, т. е., количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). Выбор стратегического принципа функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

• - содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии;
• - особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;
• - внешней среде - она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций.

Левин предложил модель, в которой выделены фазы организационного кризиса: шок, отступление, признание, адаптация и изменение. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Левином трех стадиях: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание - информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого оно затронет, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение - осуществление изменения, оказание поддержки и обучение, мониторинг.

Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным.

В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

К интегральным методам принадлежит универсальная система показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.

БАЛАНС = ПРОЦЕСС НЕПРЕРЫВНОГО (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ + РАЗВИТИЯ + ОБУЧЕНИЯ)

Универсальная система показателей деятельности унаследовала от предыдущих теорий множество понятий, среди которых: миссия (mission) и видение (vision) организации, ключевые роли (key roles), базовые ценности (core values), ключевые факторы успеха (critical success factors), цели (objectives), показатели результативности (performance measures), целевые значения (targets), действия (мероприятия) по совершенствованию (improvement actions), а также процесс непрерывного совершенствования, развития и обучения.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

• - Личная система сбалансированных показателей (PBSC) включает в себя личное видение, миссию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная система показателей подразумевает непрерывное совершенствование индивидуальных навыков и поведения, она акцентирует внимание на благополучии человека и его общественных достижениях. Здесь и далее понятие "личные цели (устремления)" будут объединять в себе личную миссию, видение и ключевые роли. Самоуправление и саморазвитие лежат в основе PBSC и относятся как к менеджерам, так и к рядовым сотрудникам всей организации;
• - Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, ключевые факторы успеха, цели, показатели результативности, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование. В этой книге миссия организации, видение и базовые ценности называются "общие цели организации" (shared organizational ambition). Этот подход включает непрерывное совершенствование, контроль бизнес-процессов и развитие организационных стратегий с целью достижения компанией конкурентных преимуществ. Корпоративная система показателей спускается на уровень подразделений в виде систем показателей отделов, команд и индивидуальных планов отдельных работников;
• - Всеобщий менеджмент на основе качества (TotalQualityManagement, TQM) - стиль жизни всей организации, в котором непрерывное совершенствование занимает центральное место. Определение проблем, поиск первопричин проблем, осуществление действий, проверка эффективности этих действий и оценка бизнес-процессов выполняются в соответствии с разработанным планом, систематически и целенаправленно. В TQM особое значение придается мобилизации всех ресурсов организации с целью постоянного удовлетворения потребностей покупателей - это и философия, и набор руководящих принципов, следование которым помогает создать постоянно совершенствующуюся организацию на основе рационального использования цикла Деминга. Цикл Деминга состоит из следующих этапов: планируйте (разрабатывайте план совершенствования), делайте (выполняйте этот план в небольшом масштабе), проверяйте (анализируйте результаты действий по совершенствованию) и воздействуйте (применяйте опробованные усовершенствования в полном объеме). Этот цикл обучения, также называемый циклом PDCA (Plan, Do, Check, Act), используется в TPS для непрерывного и последовательного развития личности и совершенствования бизнес-процессов. В менеджменте на основе качества циклу обучения PDCA и управлению бизнес-процессами уделяется особое внимание;
• - Управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации. Цель управления результативностью и управления компетенциями - непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом.

Эти подходы сосредоточены на максимальном развитии сотрудников и определяют способы оптимального приложения их потенциала для достижения целей организации. Управление результативностью и управление компетенциями направлены на развитие способностей, нужных для выполнения работы. Они позволяют накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формируют систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы. Цикл развития и здесь находится в центре внимания и состоит из следующих этапов: планирование результатов, оценка результатов (аттестация) и развитие способностей, нужных для выполнения работы (профессиональных компетенций).

Еще одним интегральным методом внедрения изменений на предприятии является предложенная И.В. Рыбкиным система изменений в организации называется системно-функциональным подходом к менеджменту СФПМ.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер.

Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка. Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного "мандата на реорганизацию", включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

• - Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
• - Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?
• - Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
• - Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
• - Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?
• - По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать, обеспечить руководство и поддержку проекта, выявить вопросы, которыми следует заняться, привлечь других акционеров, поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений.

Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 8 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

Таблица 8. - Методы управления на этапе подготовки организационных изменений:

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя.

С этой целью:

• - выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности;
• - определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели;
• - намечаются виды деятельности.

Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов организационных изменений.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

• - Каковы главные процессы в деятельности организации?
• - Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
• - Каковы стратегические процессы организации?
• - Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований.

И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов.

Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

В табл. 9 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.

Таблица 9. - Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем:

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели.

Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

• - Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?
• - Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
• - Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
• - Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
• - Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
• - Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
• - Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
• - Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?
• - Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?
• - Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
• - Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов?
• - Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Таблица 10. - Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем:

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений.

Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения.

Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса. Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).

В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

управленческий трудовой администрирование

Таблица 11. - Методы управления на этапе организационно-технического проектирования:

Важной проблемой современного менеджмента является процедура управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы изучаем организационные изменения, нас, прежде всего, должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной работе будет рассмотрен процесс управления только теми организационными изменениями, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации.

Рассмотрим причины изменений, их положительные и отрицательные стороны. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин;
• проигрыш в конкурентной борьбе;
• пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;
• отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;
• неаргументированный протест против любых инноваций;
• в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;
• наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;
• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;
• явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;
• наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.).

Основными объектами организационных изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют:

• повышению эффективности работы персонала за счет дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.);
• росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места;
• избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления.

К сожалению, любые организационные изменения обязательно несут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менеджера является знание этих отрицательных явлений, и принятие превентивных мер по смягчению их влияния на эффективность работы организации. Основными отрицательными последствиями инноваций, как правило, являются:

• прямые финансовые затраты на их проведение;
• первоначальное ухудшение координации работ;
• уменьшение на первых порах сопротивления негативному давлению внешней среды (требования других организаций, спорные правовые вопросы и др.);
• большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персонала из-за появления новых обязанностей;
• снижение силы действия мотивов подчинения и, как следствие, ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах;
• нарушение непрерывности управленческого цикла;
• появление недовольной изменениями оппозиции.

Трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.

Стадия 1 - поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения - положительное явление.

Стадия 2 - формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения.

Стадия 3 - проверка эффективности рабочих групп.

Стадия 4 - контроль проведения организационных изменений.

На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп. Аутсайдеры - это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, а маргинальные лица - неформальная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа.

Основные причины образования аутсайдеров:

• человек стремится войти в ту неформальную группу, которая максимально ориентирована на удовлетворение его потребностей, а если же такой группы не существует, он может стать аутсайдером;
• работник может принадлежать к неформальной группе, образовавшейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей.

Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значительно меньшего влияния на их трудовое поведение мотивов подчинения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной источник ее консолидации - критическое отношение к существующим порядкам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа - это «изгои» организации.

Аутсайдеры бывают трех типов: новаторы , т.е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты - индивидуумы, априорно приветствующие нововведения; рационалисты , которые, в отличие от энтузиастов, приветствуют инновации после их оценки и анализа.

В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выделить три основных типа. Нейтралы - это лица, равнодушные к нововведениям, но недействующие против них; скептики - лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов «против»; ретрограды - автоматически выступающие против любых изменений.

На первой стадии проведения изменений менеджер должен изолировать от участия в данном процессе ретроградов и энтузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации.

На второй стадии менеджер, при формировании рабочих групп, реализующих организационные изменения, должен придерживаться принципа, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.

Классическим приемом распределения ролей является разработанный М. Белбином вариант «анатомии коллектива» в лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изложении он сводится к следующему. В составе инновационных групп обязательно должны быть замещены следующие роли:

• роль 1 - в функции этого человека входят формирование целей и задач, распределение обязанностей внутри рабочей группы;
• роль 2 - человек, придающий четкую форму деятельности группы и ее результатам, ускоряющий проведение работ;
• роль 3 - человек, являющийся основным поставщиком оригинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением;
• роль 4 - в его функции входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;
• роль 5 - человек, который организует практическую часть реализации идей и решений;
• роль 6 - человек, осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию;
• роль 7 - в его функции входит создание, путем неформального общения, благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата;
• роль 8 - человек, проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализующий, в необходимых случаях приемы мотивации трудовой деятельности.

Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, навыкам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.

На третьей стадии менеджер обязан проверить эффективность созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, все ли восемь ролей замещены и если нет - скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного численного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие - совмещаться в одном лице.

Особенно важен контроль правильного замещения ролей Chairman и Plant. Chairman должен уметь дублировать, хотя бы на удовлетворительном уровне, все остальные роли в группе. Наличие же более одного человека, замещающего роль Plant, приводит к тому, что рабочая группа может стать неэффективной, так как много времени будут занимать дискуссии о качестве альтернативных идей и вариантов управленческих решений.

На четвертой стадии менеджер осуществляет контроль деятельности рабочей группы.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует целый ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями , которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала:

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;
• персонал должен знать все выгоды от изменений;
• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
• в состав инициативных рабочих групп не следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
• следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов;
• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

В современной практике управления изменениями широко используется концепция организационного развития организации. Под организационным развитием обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акцентированного внимания к культуре рабочих групп, т.е. к преобладающим у их членов чувствам, нормам поведения и отношений.

Управление организационным развитием строится индивидуально для каждого конкретного случая под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Наиболее общими методами в этой области являются «управленческая решетка», описанная Р. Блейком и Дж. Мутон, и «тренировка чувствительности», ведущей разновидностью которой является обучение в Г-г руине.

Согласно методу, основанному на использовании «управленческой решетки», необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная 6-этапная программа организационного развития на данной основе, разработанная Р. Блейком еще в 1962 г.

Использование на практике «тренировки чувствительности» и в особенности обучения в Г-группе описать словами исключительно трудно.

Обучение в Т -группе начинается с занятий, которые позволяют каждому члену группы:

• оценить природу своего влияния на других;
• определить, хотят ли члены группы изменить свои установки и выработать новые;
• развить понимание того, каким образом группа может препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений.

Итоги обучения в Г-группах дают возможность персоналу развить способность воспринимать окружающих и понимать собственное поведение. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диагностику личных качеств и профессиональной пригодности каждого работника, использовать результаты диагностики для переформирования неформальных групп, повысить квалификацию работников и привить им более широкий взгляд на организационные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т.п.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента и мировой экономики

Управление организационными изменениями.

Курсовая работа

Руководитель: к.э.н. проф. Т.П.Хохлова

Исполнитель: студентка 2 курса

на базе среднего профессионального образования

Факультет «Экономики и управления

на предприятии торговли»

специальность «Менеджмент организации»

Д.В. Мамулян

Краснодар2009Содержание

Введение

1. Организационное изменение и его предпосылки

3. Особенности управления организационных изменений в торговой организации

Заключение

Список литературы

Введение

Изменения происходят постоянно. Иногда мы осознаем их масштабы, лишь оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими затронуты. Драматические и болезненные перемены претерпели не только великие компании, подобно «IBM», «General Motors», «Ford», но и целые страны и империи. ГДР, Советский Союз, больше не существуют, но нет больше и «Pan-American Airlines». «Из 500 компаний, вошедших в список журнала Fortune в 1970г., треть уже к 1983 г. прекратила свое существование» /4/.

Организации сталкиваются с могущественными силами, ведущими к изменениям. Усилилась конкуренция внутри стран и между ними. Организации изыскивают методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с головокружительным темпом перемен.

Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

Представленная работа состоит из трех глав, введения и заключения. Первая глава включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрена сущность и содержание организационных изменений. Во второй главе представлены различные принципы планирования организационных изменений. В третьей главе курсовой работы изучаются особенности управления организационным изменениям. В заключении формулируются выводы.

При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов.

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей cpeды (связи, тpeбoвaния и вoзмoжнocти). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к cpeдe, в кoтopoй cyщecтвyют. Сами они также генерируют изменения во внешней cpeдe, paзpaбaтывaя и выпycкaя на pынoк нoвыe тoвapы и тexнoлoгии, кoтopыe cтaнoвятcя дoминиpyющими и нaxoдят шиpoкoe pacпpocтpaнeниe.

1. Сущность и содержание организационных изменений

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

в ocнoвнoй cтpyктype - xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

в зaдaчax и дeятeльнocти - accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

в пpимeняeмoй тexнoлoгии - oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax - внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;

в opгaнизaциoннoй кyльтype - цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

в людяx - pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции - финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

· нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;

· pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe; ocнoвнoй кpитepий - cлoжнocть выпoлняeмыx дeйcтвий и иx вaжнocть для opгaнизaции;

· нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;

· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты - тexнoлoгичecкиe, cтpyктypныe, мeтoдичecкиe, чeлoвeчecкиe, пcиxoлoгичecкиe, пoлитичecкиe, финaнcoвыe и дp., чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

· yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо», заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на потребительский спрос. А потребитель - что в развитых странах, что в России - меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес умрет» /8/.

Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен.

· Более требовательные покупатели - острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.

· Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.

· Технология - информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

· Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

· Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей. Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл Коленсо в книге /4/ подчеркивает: «Долговременное выживание организации базируется на качестве ее стратегии… Цель, организационных перемен, состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности».

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально-психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

2. Принципы планирования организационных изменений

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность.

Постоянное движение вперед стало характернейшей чертой нашего времени. Перемены - постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах его организма.

Итак, если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее структуру, задачи, технологию и человеческий фактор.

Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть проактивным - значит предвидеть события, инициировать перемены, стремится управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера - это ответ на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитием человеческих ресурсов. Это организованный процесс, нарушающий динамическое равновесия и направленный на переход в новое состояние равновесия. Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных, промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

Изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена. В зависимости от глубины и характерна изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т.к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Важное значение имеет стиль проведения изменений.

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина «Анализ поля сил», где происходит анализ факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Внедрение нововведений, преодоление сопротивления часто сопровождается усилением стрессовых состояний индивида. Стресс - состояние общего напряжения организма, возникающее по различным причинам. Рассмотрены особенности и виды стрессов личности, и способы выхода из стрессового состояния.

Наряду со стрессом на рабочем месте возможен и так называемый организационный стресс, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по многим параметрам. К такой организации практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии. Поэтому очень важно спланировать насколько это возможно организационные изменения. Так как основная цель организационных изменений - построение более эффективных организаций.

В соответствии концепцией организационных изменений индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий - весьма сложная задача.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

· каузальных (причинных);

· промежуточных;

· результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные - установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные - это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Основную роль в организационных изменениях играют руководители, т.к. они несут ответственность за планирование и осуществление. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

Достоинства и ограничения организационного развития. Организационное развитие, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы организационных изменений требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы организационных изменений обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.

Достоинства организационных изменений:

· изменение всей организации;

· более высокая мотивация;

· рост производительности;

· повышения качества труда;

· повышения удовлетворения труда;

· улучшенная работа в командах;

· разрешение конфликтов;

· достижение целей;

· возросшая склонность к переменам;

· снижение показателей текучести кадров;

· формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

· существенные временные затраты;

· значительные издержки;

· увеличение сроков окупаемости;

· возможная неудача;

· возможное вмешательство личных интересов;

· возможное нанесение психологического ущерба;

· возможный конформизм;

· акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;

· возможная концептуальная неопределенность;

· сложность оценки результатов;

· несовместимость культур.

Необходимость изменений планирования руководителем. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.д.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об это можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождает явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует руководителя организации к изменениям в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требовании к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше. /1/

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск чего-то. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;

2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений /1/.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

3. Особенности управления организационных изменений торговой организации

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.

Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления организационными изменениями /1/.

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера /1/ является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

· на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

· на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

· на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

· на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

· на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Рис. 1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру)

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, - говорит Джини Дак - обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным» /3/.

Рис. 2. Процесс организационных изменений (по К. Левину)

Всего таких фаз пять:

· застой;

· подготовка;

· реализация;

· проверка на прочность;

· достижение цели.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» /3/.

Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

1. Застой - организация подавлена или чрезмерно активна.

«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» /3/.

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:

1) Слабостью стратегии;

2) Отсутствием лидера;

3) Изменениями на рынке;

4) Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;

5) Устареванием технологий и процессов;

6) Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений - стадии подготовки.

2. Подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно» /3/.

Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана - это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» /3/.

4. Фаза проверки на прочность - это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

«Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» /3/.

Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей - одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы преобразований.

На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

5. Достижение цели - попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

Заключение

Целью данной курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных изменений.

В первой главе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты сущность и содержание организационных изменений. Во второй главе представлены принципы планирования организационными изменениями. В третьей главе курсовой работы изучаются особенности управления организационным изменениям.

В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения эффективности.

Список литературы

1. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

2. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с. - (Высшее образование).

3. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

4. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV, 175 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).

5. Громкова М.Г. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999

6. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2000.

7. Еропкин АМ. Организационное поведение. Конспект лекций. - М.:Изд-во ПРИОР, 1998

Подобные документы

Факторы, определяющие возможности организационного развития и особенности организационных изменений. Принципы управления и уровни изменений. Факторы успеха. Этапы планирования организационных изменений по А.П. Егоршину. Виды изменений и их типология.

презентация , добавлен 30.09.2016


Понятие и природа организационных изменений. Конфликты и изменения в организационных системах как основной механизм развития организации. Методика разрешения конфликта через решение проблемы. Формальная и неформальная структуры в организационной системе.

реферат , добавлен 03.05.2010


Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.

реферат , добавлен 14.06.2010


Теоретические основы управления изменениями в организации. Четыре стадии процесса изменения. Четыре уровня деятельности организации. Фазы организационных изменений. Критические точки фаз изменений. Практическое применение управления на предприятии.

курсовая работа , добавлен 14.02.2007


Факторы и элементы проектирования организации. Характеристика основных видов организационных структур управления фирмой, их достоинства и недостатки. Сравнительный анализ изменений организационных структур на примере российских и немецких предприятий.

курсовая работа , добавлен 26.02.2011


Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля компании, организационной структуры и культуры. Причины организационных изменений. Реакция организации на развитие окружающей среды. Реализация корпоративной стратегии.

курсовая работа , добавлен 11.02.2013


Анализ понятия организационных изменений. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации. Методы реинжиниринга бизнес-процессов. Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений и роль службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.03.2010


Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля и организационной структуры компании. Рассмотрение традиционных, современных, отечественных и зарубежных методов анализа организационных изменений предприятия.

курсовая работа , добавлен 06.02.2013


Процесс проведения в компании организационных изменений. Управление персоналом на предприятии. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из предприятия. Стиль поведения руководителей. Методы преодоления сопротивления изменениям.

реферат , добавлен 10.06.2015


Теоретико-методологические основы организационных изменений, управление ими и классификация в современных организациях. Понятия управленческого решения и его сущность, стадии и факторы. Учет поведения персонала и прогнозирование в кадровой работе.