Концепцията за отговорност на участниците в корпоративните отношения. Допълнителна литература за подготовка

Факултет по икономика и управление

Катедра Управление на персонала, обслужване и туризъм

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплина "Управление на човешките ресурси"

Подобряване на системата за възнаграждение на персонала (по примера на компанията OKO)

анотация

Темата на тази курсова работа е „Подобряване на системата за възнаграждение на персонала“. Трудът съдържа 48 страници, 10 таблици, 2 графики, 26 използвани източника.

Теоретичната част съдържа информация за организацията и регулирането на системите за възнаграждение, формите и традиционните системи на възнаграждение, както и мотивацията и стимулите на персонала на организацията.

Във втората глава на работата се извършва анализ на възнаграждението на примера на компанията OKO, който включва организационните и икономически характеристики на организацията, статуквотовъзнаграждения, анализ на заплатите по категории служители и основните недостатъци на действащите системи за възнаграждения във фирмата.

Въведение

2 Анализ на организацията и регулирането на възнагражденията на примера на компанията OKO

3 Подобряване на системата за възнаграждения на компанията

3. 3 Изчисляване на икономическата ефективност на предложеното събитие

Заключение

Приложение А

Въведение

В условията на пазарна икономика работната заплата изразява прекия интерес на работниците и служителите, работодателите и държавата и има икономическо и социално предназначение. Икономическата цел на работната заплата е да стимулира развитието на производството и да повишава неговата ефективност. Социална целцелта му е да гарантира благосъстоянието на хората в тясна връзкас повишаване ефективността на производството и неговото разширяване.

Действащото трудово законодателство разглежда термина "заплата" не само като размера на заплатите, установени за служителя, но и като цялата система от отношения, които са свързани с гарантирането, че работодателят установява и извършва плащания на служителите за тяхната работа в съответствие с закони, други разпоредби правни актове, колективни трудови договори, споразумения, местни нормативни актове и трудови договори. Заплата- едно от основните средства за интерес на служителите към резултатите от тяхната работа, нейната производителност, увеличаване на обема на произведените продукти и подобряване на тяхното качество.

Заплатите са набор от възнаграждения в пари или в натура, които служителят получава за действително извършената работа, както и за онези периоди, които са включени в работно време. Работната заплата, от една страна, е основният източник на доходи и повишаване на жизнения стандарт на работещите, а от друга страна е средство за финансови стимулирастеж на ефективността на производството. Тъй като заплатите са основният източник на доходи за работниците, е необходимо непрекъснато да се подобрява системата на заплатите, така че тя напълно да осигурява възпроизводството на работната сила, като се вземат предвид условията и резултатите от труда, стимулира подобряването на уменията, производителността, качество на продуктите, рационално използване и спестяване на всички видове ресурси.

Трудовият доход на всеки служител се определя от неговия личен принос, като се вземат предвид крайните резултати на предприятието, регулира се от данъци и не се ограничава до максимални размери. Минималната заплата за работниците от всички организационни и правни форми се установява със закон.

Администрацията на компанията самостоятелно избира и прилага различни системи за възнаграждение на служителите. В тази сфера на дейност администрацията разчита на своите HR специалисти или HR мениджъри, чиито професионални възможности често са ограничени и не отговарят на съвременните изисквания.

Формите на организация на заплатите, които често се използват, са неефективни;

в максимална степен на своите възможности, което може да се отрази негативно върху конкурентоспособността на организацията.

Тази тема е актуална, тъй като заплатите са един от основните фактори в социално-икономическия живот на страната, трудов колективи човек.

Тази тема е отразена в произведенията на следните автори: К. С. Азизян, Н. А. Вешчунова, Л. А. Фомина, Ю. А. Бабаев и др. Обект на проучването е фирма ОКО, която е специализирана в производството и монтажа на пластмасови прозорци.

Целта на тази работа е цялостен анализ на проблемите на възнагражденията в компанията и предлагане на ефективни насоки за подобряване на възнагражденията в организацията. В съответствие с целта се решават следните задачи:

Определяне на същността на възнаграждението и реда за неговото формиране;

Изучаване на елементите на организацията на възнагражденията на примера на фирма;

Разглеждане на възможността за използване на други, модерни системи за възнаграждение:

Разглеждане на ефективността от използването на нови форми и елементи на възнаграждение.

1 Теоретични основи на системата за заплащане в предприятието

1. 1 Основни принципи на организация и регулиране на възнагражденията

Възнаграждението е система от отношения, които са свързани чрез осигуряване на формирането и изпълнението от работодателя на плащания на всички служители за тяхната работа в съответствие със законите, др. регламенти, споразумения, колективни договори, местни регламентии трудови договори.

Заплатата се основава на цената на труда като производствен фактор, която се свежда до неговата пределна производителност. Според теорията за пределната производителност, работникът трябва да произвежда продукт, който компенсира неговата заплата, следователно заплатите са поставени в пряка зависимост от ефективността на работниците.

Има две форми на възнаграждение - парична и непарична. Паричната форма е основната, защото това се дължи на ролята на парите като универсален еквивалент V стоково-парични отношенияпазарни субекти.

Също така възнаграждението може да бъде в натура или под формата на допълнителен платен отпуск. Ако предприятието не разполага с пари в брой, тогава то може да плаща на служителите с произведените от тях продукти, които ще бъдат директно консумирани от тях, разменени за други стоки или продадени. Има заплата свободно време. Тази форма е насочена към стимулиране на висококачествена и интензивна работа и позволява на служителя да използва това време за почивка, получаване на допълнителен доход или учене.

Важна специфика представляват формите на възнаграждение на творческите дейци (литература, изкуство, наука), на които се изплащат хонорари за поръчани от тях произведения – тяхното създаване, реализация и разпространение чрез практическа употребаили публично изпълнение в съответствие с действащите разпоредби.

Заплатата е сумата плащания в бройи разходите за плащане в натура за извършена работа по трудов договор (договор).

Основни функции на заплатите:

1) репродуктивен;

2) измерване;

3) стимулиращ;

4) регулаторни;

5) социални.

Възпроизводствената функция осигурява на работника такъв обем материални блага и услуги на ниво, което е достатъчно за нормалното възпроизводство на работната сила и нарастване интелектуален потенциалв съответствие с променящите се технически и социални факторипроизводство. От гледна точка на общите разходи за възпроизводство на труда, неговата стойност включва такива аспекти от живота на работника като разходите за задоволяване на нуждите от храна, жилище, образование, медицински грижи и др., и трябва да съответства или да надвишава разходите за „потребителска кошница“.

Измерителната функция е оценен показател за трудовия принос на всеки служител и разходите за труд при производството на продукта на труда. Използвайки различни елементи на работната заплата, се измерват разходите за труд с различно качество и количество. Ефективността на тази функция зависи от спазването на принципа на диференциация на заплатите.

Стимулираща функция - материален стимул за интерес към труда и повишаване на производителността на труда и качеството на труда. Изпълнението на тази функция се осигурява чрез комбиниране на трудови стандарти, тарифни и бонусни системи в специфични системи за заплати, които осигуряват промени в нивото на заплатите в зависимост от индивидуалните и колективните резултати на работниците.

Регулативната функция играе ролята на балансиране на интересите на работниците и работодателите. Той регулира търсенето на продуктите и услугите на компанията, както и работната сила на пазара на труда. Основата за осъществяване на регулаторната функция е диференциацията на заплатите по групи работници, по приоритет на дейностите или други отличителни характеристики. По този начин се разработва определена политика за определяне на нивото на заплатите за различни категории работници в конкретни производствени условия.

Социалната функция установява различия в нивата на заплащане. Тази разлика трябва да бъде достатъчно значителна и да осигурява интерес към повишаване на квалификацията, както и да диференцира нивото на заплащане в зависимост от тежестта и отговорността на работата. Но нивото на такава диференциация трябва да съответства на представите за справедливост в заплащането между социалните групи, работещи както в дадено предприятие, така и в даден регион.

Работната заплата представлява цената на работната сила, съответстваща на цената на потребителските стоки и услуги, които осигуряват възпроизводството на работната сила, задоволявайки физическите и духовните потребности на самия работник и членовете на неговото семейство. Има номинални и реални заплати.

Под ал заплатисе отнася до размера на парите, които работникът получава за работата си. По размера на номиналната заплата може да се съди за нивото на доходите и доходите, но не и за нивото на потребление и благосъстоянието на дадено лице. Има два вида номинални заплати: начислени (цялата дължима сума) и изплатени (без данъци).

Реалните заплати са обемът на материалните блага и услуги, които могат да бъдат закупени срещу номинални заплати при дадено ценово ниво на стоки и услуги. Реалните заплати отразяват действителната покупателна способност на номиналните заплати. Връзката между тези количества се изразява с формулата:

лв. ч. n. = Un. ч. p./Up., където Ur. ч. n. - индекс на реалната заплата; ООН ч. n - индекс на номиналната работна заплата; Нагоре е индексът на цените на стоките и услугите.

В условията на пазарна икономика заплатите отразяват основните и непосредствени интереси на работодателите, служителите и държавата като цяло.

Едно от условията ефективна организациявъзнаграждение е да се намери подходящ механизъм за реализиране и поддържане на необходимия баланс на интересите на това тристранно партньорство.

Общото ниво на възнаграждението в предприятието може да зависи от следните основни фактори:

1) резултати стопанска дейностпредприятие, неговата рентабилност;

2) кадрова политика на предприятието;

3) нивото на безработица в региона и региона;

4) държавно регулираневъзнаграждения и дейност на синдикатите;

5) конкуренцията на пазара на труда, състоянието на търсенето и предлагането на работници в съответните специалности.

В условията на пазарни отношения организацията на заплатите в предприятието е предназначена да осигури решение на два проблема:

Гарантирано заплащане на служителя в съответствие с резултатите от работата му и цената на труда на пазара на труда;

Уверете се, че работодателят постига резултат в производствения процес, който би му позволил да възстанови разходите и да реализира печалба.

Организацията на работа се основава на следните принципи:

1 Заплащане на труда в зависимост от количеството и качеството;

2 Диференциране на заплатите в зависимост от квалификацията на служителя и условията на труд;

3 Максимално съчетаване на индивидуален и колективен интерес от крайните резултати от работата;

4 Укрепване на социалната сигурност, т.е. систематично увеличаване на реалните заплати;

5 Превишение на темпа на растеж на производителността на труда над темпа на растеж на средната работна заплата;

6 Използване на различни възможности от предприятията за печелене на пари за заплащане на труда;

7 Своевременност на плащането;

8 Провеждане на единна публична политикав областта на регулирането на заплатите.

Организацията на възнаграждението се основава на използването на четири съставни елемента:

1 Техническо нормиране на труда - установяване на разумни трудови стандарти (норми за време, производство, поддръжка, време за обслужване, брой на персонала), необходими за обективна количествена оценка на разходите за труд за извършване на конкретна работа. Стандартите се използват за определяне на заплатите за единица работа.

2 Тарифна система, състояща се от тарифни ставки, тарифни графици, тарифни и квалификационни справочници, официални заплати на служителите, допълнителни плащания и надбавки към тарифните заплати, регионални коефициенти. Пазарът на труда, чрез законите на търсенето и предлагането, влияе преди всичко върху размера на тарифните ставки и официалните заплати. Допълнителните плащания и помощи са насочени към по-пълна оценка на характеристиките на работата - нейната тежест, интензивност, важност, работа при неблагоприятни условия, спешност и др.

3 Форми и системи за възнаграждение, които интегрират методите за използване на трудовите стандарти и тарифната система за изчисляване на заплатите на работниците, като се вземат предвид характеристиките на тяхната работа.

4 Механизмът за формиране на фонда за заплати, който се проявява в определянето на източника на средства и обосноваването на сумата, предназначена за заплати и стимулиращи плащания.

Изчисляването на стандартния фонд за заплати в предприятието се извършва с помощта на инкрементални и аналитични методи. В първия случай те изхождат от основния фонд и нарастването на обема на производството; във втория - въз основа на трудоемкостта на производствената програма.

При аналитичното планиране на фонда за стандартна работна заплата могат да се използват два метода: пряко - изчисляване на базата на стандарти за интензивността на работната заплата на продуктите (услугите) и етапите на работа; непряко: изчисляване пропорционално на обективните организационно-технически характеристики на производствената единица.

Фондът за стимулиране, който се формира за стимулиране на ефективността и рентабилността на предприятието, се формира от действително получените доходи след изваждане на задължителните вноски в регулаторните фондове за заплати на остатъчна база, техническо развитие, социално развитие и фонд за дивиденти.

Тарифната система традиционно е основата за организиране на заплатите на работниците и се изгражда в зависимост от условията на труд, квалификацията на работниците, формата на възнаграждението и значението на този отрасъл в националната икономика.

Тарифната система е набор от стандарти, с помощта на които се диференцират заплатите на работниците от различни категории. С негова помощ при равни икономически условия се осигурява единство на мярката на труда и неговото заплащане, еднакво заплащане за еднакъв труд и диференциация на основната част от заплатите в зависимост от факторите, характеризиращи качеството на труда. По този начин заплатата му се състои от сумата от оценките на трудовия му принос и в малка степен зависи от крайните резултати от работата на конкретния отдел, в който работи, и предприятието като цяло.

Нека разгледаме по-отблизо основните елементи на тарифната система. Тарифно-квалификационният справочник е нормативен документ, който е предназначен за квалификация на труда, присвояване на квалификационни категории на работниците, както и за изготвяне на програми за обучение и повишаване на квалификацията на работниците в системата на професионалното образование и директно в производството. Той съдържа необходимите квалификационни характеристики и изисквания, които се предявяват към работниците, извършващи различно съдържание, степен на сложност и точност, профил на работа, във връзка с производствените умения, натрупаните знания, както и като се вземе предвид естеството на отговорността, която носи служителят за правилното изпълнение на работата.

За осигуряване на междуотраслово единство при тарифирането на труда е разработен Единен тарифно-квалификационен указател на труда и професиите на работниците (UTKS), който запазва ролята на нормативен документпо въпросите на трудовите тарифи. Освен това са разработени още 72 тарифни и квалификационни справочници за различни отрасли и видове работа, като се вземат предвид техните отраслови характеристики. ETKS тарифи 6195 професии на работниците. Въз основа на тези препратки:

1) името на професията е установено;

2) категориите работа се определят или работата се причислява към една или друга работна група в зависимост от сложността, характера и специфичните условия на труд, при които се извършва, както и квалификацията, която се изисква от работниците;

3) се присвоява квалификационен ранг, който определя размера на тарифната ставка на работника;

4) се съставят образователни плановеи програми за квалификация, преквалификация и повишаване на квалификацията на работещите във всички сектори на икономиката;

5) разработват се списъци на работни места и професии за преференциално пенсионно осигуряване и др.

Тарифно-квалификационният указател за всяка професия и категория има три раздела: „Характеристики на длъжността”, „Трябва да се знае”, „Примери от работа”. Характеристиките показват сложността на работата, организационните и техническите условия на производството, технологичното оборудване и необходимата степен на независимост при извършване на този вид работа. Дадени са най-типичните примери за работа за съответната тарифна категория за всяка специалност.

Тъй като решението за увеличаване на заплатите, въвеждане (отмяна) на бонуси за ръководители, специалисти и служители се взема в резултат на сертифициране най-малко веднъж на всеки три години, техните работни качества се определят, на първо място, въз основа на изискванията на квалификационния указател. .

Тарифната ставка (заплата) изразява абсолютния размер на трудовото възнаграждение за различните групи и категории работници за единица работно време. Първоначалната основа за определяне на тарифните ставки по категория е тарифната ставка от категория 1, която определя нивото на възнаграждение за най-простата работа. С помощта на тарифните ставки се осъществява междуотраслово регулиране на заплатите. Той включва установяване на повишени тарифни ставки във водещи сектори на икономиката. Най-високи са ставките за работещите в добивните отрасли, които определят научно-техническия прогрес. В недържавните предприятия размерът на тарифните ставки зависи преди всичко от финансовото състояние на предприятието и се определя от тях независимо. Има почасови, дневни и месечни тарифни ставки. Те се установяват за всяка квалификационна категория.

Фигура 1 - Формиране на тарифна ставка

Тарифна категория е стойност, която отразява сложността на работата и квалификацията на служителя.

Квалификационен ранг е стойност, която показва нивото професионално обучениеслужител

Тарифен график - набор от тарифни категории работа (професии, длъжности), които се определят в зависимост от сложността на работата и квалификационните характеристики на работниците, като се използват тарифни коефициенти. Съотношението на почасовата тарифна ставка на съответната категория към почасовата ставка на 1-ва категория се нарича тарифен коефициент и показва колко пъти нивото на заплащане на труда (труд) от дадена категория надвишава нивото на заплащане на труда на 1-ва категория. В този случай тарифният коефициент на първа категория се приема равен на единица.

Таблица 1 - Пример за тарифна схема

Тарифните разписания имат следните характеристики: обхват на тарифната схема, брой категории, тарифни коефициенти, абсолютно и относително увеличение на тарифните коефициенти.

Броят на тарифните категории в най-разпространената скала на работниците е 6, в единната тарифна скала на служителите на бюджетните организации - 18.

Абсолютното увеличение на тарифните коефициенти представлява разликата между тарифните коефициенти на съседни категории. Относителното увеличение на коефициентите е отношението на по-големия коефициент към по-малкия минус едно, изразено като процент.

Таблица 2 - Видове тарифни разписания

Съотношението на крайните цифри на тарифния график се нарича неговия диапазон. Установява съотношението в сложността и заплащането на труда на работниците с по-висока и по-ниска квалификация.

Регионалните коефициенти на заплати отразяват промените в заплатите в зависимост от местоположението на предприятието и са средство за междуобластно регулиране. Необходимостта от такова регулиране се обяснява с териториалните различия в нивото на цените на дребно за значителна част от потребителските стоки, различията в материалния състав на потреблението поради природните и климатичните характеристики на регионите, както и неравномерните темпове на развитие на производството и връзката между потребността от работна ръка и възможността за нейното задоволяване чрез местни трудови ресурси в различни области. Регионалният коефициент се изчислява въз основа на заплатите на работниците без ограничения за него максимален размер. Областните коефициенти не формират длъжностните заплати и новите тарифни ставки.

Така работната заплата се формира като себестойност (цена) на работната сила, осигуряваща нормално възпроизводство на работната сила, мотивираща работниците да работят ефективно на работното си място. Неговият минимален размер се регулира от държавата, като се отчита нейното икономическо развитие, като се определят: размерът на минималната работна заплата и тарифната ставка от 1-ва категория; условия за определяне на частта от дохода на предприятието, предназначена за заплати; условия за възнаграждение в бюджетни организациии институции; механизъм за индексиране.

1. 2 Форми и традиционни системи на заплащане

Необходими елементи на организацията на заплатите са форми и системи за възнаграждение, които установяват връзка между размера на заплатата, качеството и количеството на труда, определяйки определена процедура за неговото изчисляване в зависимост от организационните условия на производството и резултатите от труда.

Системите за заплати характеризират изчисляването на връзката между елементите на заплатите: тарифната част, допълнителните плащания, надбавките, бонусите.

Според метода за измерване на размера на труда, системите за плащане се класифицират:

Работа на парче (количеството труд се измерва с количеството продукти, произведени от служителя или извършена работа);

Въз основа на времето (количеството труд се измерва с времето, отработено от служителя);

Съгласие (количеството труд се измерва с определено количество труд).

Според формите на изразяване и оценка на резултатите от труда системите за плащане се разделят на:

Колективна (въз основа на оценката на колективната работа);

Индивидуално (въз основа на оценка на резултатите от работата на всеки отделен служител).

Според броя на показателите, които се вземат предвид при оценката на трудовия принос на служителите, системите за плащане се разделят на:

1) еднофакторен или прост (обикновена работа на парче, проста базирана на време);

2) многофакторен или бонус (бонус за парче, бонус за парче, бонус за време, прогресивен брой и други).

Въз основа на естеството на влиянието на служителя върху резултата от труда, системите за плащане се разделят на преки и непреки.

Повременните заплати са заплати, при които на служителите се заплаща по определена тарифна ставка или надница за действително отработеното време в производството.

Въз основа на механизма на заплащане почасовата форма стимулира преди всичко повишаване на квалификацията на работниците и укрепване на трудовата дисциплина.

Таблица 3 - Форми и системи на заплащане

В такива случаи се използва основана на време форма на възнаграждение, ако:

Работникът не може пряко да повлияе на увеличаването на производството, което се определя от производителността на машини, апарати или агрегати;

Липсват количествени показатели за продукцията, необходими за установяване на цените на парче;

На работни места и области, където осигуряването на високо качество на продуктите и работата е основен показател за работа;

На работни места, където отчитането и нормирането на труда изискват големи разходи и не са икономически осъществими, както и когато работата на служителя не може да бъде точно нормирана;

При извършване на работи по поддръжката на оборудването, както и на конвейерни линии с регулиран ритъм.

Формата на възнаграждение на парче е форма, при която заплатите на служителите се изчисляват по предварително определени ставки за всяка единица извършена работа или произведен продукт.

Цените се изчисляват въз основа на тарифната ставка, съответстваща на категорията на този вид работа и установената норма на време (производство):

Рс=Тс*Нр,

където Рс - цена на парче, разтривайте; Тс - часова (дневна) тарифна ставка, рубли; NVR е нормата на времето.

Рс=Тс/Нвир,

където Рс - цена на парче, разтривайте; Тс - часова (дневна) тарифна ставка, рубли; Nvyr е производствената норма.

Стойките на парчета не зависят от това кога е извършена таксуваната работа - през деня, вечерта или през нощта, както и от извънредния труд (за отчитане на тези трудови фактори има специални видоведопълнителна такса). При промяна на трудовите стандарти или тарифните ставки това води до преизчисляване на индивидуалните цени.

Формата на плащане на парче стимулира преди всичко подобряването на обемните, количествените показатели на работата, поради което се използва в производствени зони с преобладаване на ръчен или машинно-ръчен труд. Именно при тези условия е възможно да се вземе предвид количеството и качеството на произведените продукти, да се осигури увеличаване на обема на производството и валидността на установените трудови стандарти.

Формата на заплащане на парче е най-подходяща за използване, когато:

Наличие на количествени показатели за изпълнение, които пряко зависят от даден работник или неговия екип;

Възможности за работниците да увеличат продукцията или обема на извършената работа;

Възможност за точно отчитане на количеството (обема) на извършената работа;

Необходимостта в тази област да стимулира работниците за по-нататъшно увеличаване на производството или обема на извършената работа;

Прилагане на стабилни трудови стандарти;

Няма отрицателно въздействие на плащането на парче върху нивото на качеството на продуктите (работата), степента на спазване на изискванията и режимите на технологична безопасност, рационалното използване на суровини, енергия и материали.

Формата на заплащане на парче се разделя на директна работа на парче, прогресивна работа на парче, бонусна работа на парче, работа на парче, косвена работа на парче в зависимост от начина на отчитане на производството и видовете използвани допълнителни стимули (бонус, повишени цени).

В зависимост от това как се определят доходите на служителя - въз основа на индивидуални или групови показатели за ефективност - всяка от системите може да бъде индивидуална или колективна.

При директна индивидуална система на заплащане на парче доходите на работника могат да се определят по формулата:

3=Z Р iqi,

където P i е цената за i-ти типпродукти или работа, r.; q i е броят на обработените продукти от i-тия вид.

В системата на директна колективна работа на парче заплатите на работниците могат да се определят по подобен начин, като се използват индивидуални и колективни ставки на парче и общия обем на продукцията (извършената работа) от екипа като цяло.

Заплащането на индивидуални части за крайните резултати от работата на екипа се използва в случаите, когато екипната работа изисква строго разделение на труда между работниците, които са технологично свързани. За всяка професия в бригада се определят индивидуални ставки на парче въз основа на тарифните ставки и общата производителност на бригадата.

Заплащането чрез колективни ставки на парче се използва по-често в сложни екипи, където работят общи работници без ясно дефинирано разделение на труда на принципа на взаимозаменяемостта.

При прогресивна система на заплащане на парче работата на работника в рамките на изпълнението на нормите се заплаща на директни ставки на парче, а за производство над тези първоначални норми - на повишени ставки.

Основните изисквания при използване на прогресивна система на парче включват: правилна инсталацияизходна база, разработване на ефективни скали за повишаване на цените, точно отчитане на продукцията и реално отработеното време на всеки работник.

При бонусна система на парче, работникът на парче или екип от работници, в допълнение към печалбата при директни ставки на парче, получава бонус за изпълнение или превишаване на установените количествени и качествени показатели, които са предвидени в правилата за бонуси.

При еднократна система на възнаграждение ставката се определя не за една операция, а за целия обем работа. Размерът на еднократното плащане се определя въз основа на текущите стандарти за време (производство) и цени, а при липса на такива - въз основа на стандарти и цени за подобна работа. Обикновено с еднократно плащане работниците се възнаграждават за намаляване на времето, необходимо за изпълнение на задачите, което засилва стимулиращата роля на тази система за повишаване на производителността на труда.

При непряка система на заплащане на парче, която се използва предимно за заплащане на спомагателни работници, пряко ангажирани в обслужването на основните работници, се определят косвени цени на парче.

Използването на една или друга форма на възнаграждение зависи от производствените условия. Във всеки конкретен случай трябва да се използва тази форма на възнаграждение, която най-добре отговаря на организационните и техническите условия на производството и по този начин спомага за подобряване на резултатите. трудова дейност.

Съвременната тенденция на постоянно намаляване на обхвата на прилагане на формата на заплащане на парче (в чист вид) в условията на нови технологии и пазарни отношения налага използването на системи за заплащане, които се основават на повременна форма с необходима икономическа обосновка на работното време според критериите за производителност, ефективност или рентабилност на труда в зависимост от функциите и работата, изпълнявана от служителя. В този случай единична мярка за нивото на възнаграждението може да бъде тарифната ставка на заплатите за 1 стандартен час работа с определена степен на сложност по отношение на различни видоведейности и категории работници.

1. 3 Мотивация и стимулиране на персонала като част от политиката за възнаграждения

Индивидуализацията на заплатите включва материално възнаграждение за труда, компенсация за неблагоприятните ефекти от условията на труд, привличане на работници в райони с неблагоприятни условия на труд, заплащане за допълнителни трудови резултати, икономическа оценкаподобрен труд.

Има следните основни направления за стимулиране (мотивиране) на работата на служителите на организацията:

1) заплата според тарифата, характеризираща оценката на приноса на служителя към резултата от дейността на организацията (абсолютна стойност и съотношение с нивото на заплащане на други служители на предприятието).

2) система от допълнителни плащания и надбавки, заемаща междинна позиция между тарифната система и бонусните плащания. Най-често се характеризират допълнителни плащания и надбавки специални условияработа на конкретен служител.

Размерът и условията на тяхното изплащане се определят в колективни трудови договори. Специфична особеност на стимулиращите плащания (допълнителни плащания и надбавки) е, че те компенсират допълнителните разходи за енергия или натоварването на служителя през работния ден.

Всички видове допълнителни плащания могат да бъдат разделени на следните групи:

Допълнителни плащания, свързани със специалния характер на извършваната работа (извънреден труд, работа в празнични и почивни дни, работа на смени и командировъчен характер на работата);

Допълнителни плащания и бонуси за условия на труд, които се отклоняват от нормалните (трудни условия на труд, интензивност на поточната линия, работа през нощта, под земята, при извънредни ситуации);

Допълнителни плащания и надбавки за допълнителни трудови резултати (за съчетаване на професии, разширяване на сферата на обслужване, ръководене на екип, за професионални постижения, постижения в работата, неотложна работа).

3) система за бонуси на служителите. Бонусите се разбират като изплащане на служителите на парични суми, надвишаващи техните основни доходи, за да ги насърчат да постигнат определени резултати, да изпълнят задължения, както и да стимулират по-нататъшното им увеличаване (задължения, резултати). По този начин бонусите могат да се разглеждат като вид стимулиращи плащания и надбавки.

4) системите за вътрешнофирмени обезщетения за служителите на предприятието включват:

Субсидиране и намаление на храната, инсталиране на автомати за топли напитки и закуски в предприятието;

Възстановяване на разходи за жилище, жилищни и комунални услуги;

Заплащане за обучение и повишаване на квалификацията;

Продажба на продуктите на компанията на нейните служители с отстъпка (10% или повече);

Пълно или частично заплащане на пътните разходи на служителя до и от работа;

Предоставяне на безлихвени или нисколихвени заеми на своите служители;

Предоставяне на право на ползване на служебен транспорт, осигуряване на жилищна площ;

Плащане отпуск по болестнад определено ниво, здравно осигуряване на служителите за сметка на предприятието, предоставяне на преференциални ваучери за санаториуми.

Тези мерки позволяват да се повиши социалната сигурност на служителите на предприятията и трудовата мотивация на тяхната високоефективна дейност.

5) нематериални (неикономически ползи) и привилегии за персонала включват:

Предоставяне на право на плъзгащ се, гъвкав работен график;

Предоставяне на отпуск, увеличаване на продължителността на платения отпуск за определени постижения и успехи в работата;

По-ранно пенсиониране и други.

Използването на възможностите за предоставяне на допълнително свободно време, диференцирането на ваканциите и преразпределението на работното време водят до намаляване на непроизводителното прекарано време, повишаване на интереса на персонала към подобряване на качеството на продукта и в крайна сметка до намаляване на загубата на работно време.

6) моралното насърчаване на служителите включва: повишение; планиране на кариера; всякакви ценни подаръци; значки на чест и благодарност.

Ефективността на управлението на персонала, проявяваща се в постигнатите резултати, зависи от степента на ефективност на предприетите мерки, най-важна роля сред които играе възнаграждението.

Процесът на определяне на материалното възнаграждение на служителя трябва, от една страна, да вземе предвид дейността на служителя, а от друга страна, да го мотивира да постигне желаното ниво на активност.

Възнаграждението на персонала се отнася до всички разходи, направени от работодателя въз основа на трудов договор.

Въпреки че материалното възнаграждение играе водеща роля в мотивацията, то не постига целите си без да се вземат предвид други фактори. Тя трябва да бъде съчетана със социално-психологически и организационно-административни фактори: признание на екипа, участие в управленските решения, власт, привилегии, интересна работа, повишение, комфортни условия на работа и др.

Материалната мотивация се разглежда като средство за задоволяване не само на физиологичните потребности, но и на потребността от безопасност. Размерът на възнаграждението може да се разглежда и като отражение на степента на уважение и нивото на заеманата длъжност. Ако растежът му отразява заслугите на служителя, то това е показател за висока оценка на служителя от ръководството, престиж и специален статут. Някои автори са склонни да разглеждат наградите като средство за задоволяване на нуждата от самоуважение. Наградата е всичко, което човек смята за ценно за себе си. Хората имат специфични концепции за стойност, така че оценките на наградата спрямо нейната стойност също са различни.

Неефективната система за възнаграждение може да предизвика недоволство сред служителите и да доведе до негативни последици за организацията под формата на демотивация на служителите, стагнация или спад в производителността, високо текучество на персонала и напрежение в отношенията между служителите. Недоволните служители могат да влязат в открит конфликт с ръководителите на организацията, да спрат работа, да организират стачка или изобщо да напуснат организацията.

Ефективната система за възнаграждение повишава производителността на служителите и насочва дейността им в правилната за организацията посока.

Всички промени в областта на възнагражденията трябва да бъдат добре обмислени и подготвени по съответния начин, тъй като това е изключително чувствителна област, която пряко засяга материалните интереси на служителите, в която цената на грешката е изключително висока. Смисълът на възнаграждението е да стимулира поведението на служителите, да ги насочва към постигане на стратегическите цели, които стоят пред тях и да свързва материалните интереси на служителите със стратегическите цели на организацията.

Тази ключова настройка определя следните цели на системата за възнаграждение:

1 Привличане на персонал към организацията. Организациите се конкурират помежду си на пазара на труда, опитвайки се да привлекат специалистите, които са им необходими за постигане на стратегически цели. В този смисъл системата на заплащане трябва да бъде конкурентоспособна по отношение на категорията служители, необходими на организацията.

2 Задържане на служителите в организацията. Когато възнагражденията на една организация не съответстват на това, което предлага пазарът на труда, служителите може да започнат да напускат организацията. За да се избегне загубата на служители, за чието професионално обучение и развитие организацията е изразходвала определени средства, мениджърите трябва да осигурят конкурентоспособността на системата за възнаграждение.

3 Стимулиране на продуктивно поведение. Възнаграждението трябва да фокусира служителите върху тези действия, които са необходими за организацията. Производителността, креативността, опитът, отдадеността към организацията трябва да бъдат възнаградени чрез система за възнаграждение.

4 Контрол на разходите за труд. Тъй като разходите за труд са основен разход за повечето модерни организации, тяхното ефективно управление е фундаментално за цялостния успех на организацията. Добре проектираната система за компенсация позволява на организацията да контролира разходите за труд, като същевременно гарантира наличието на необходимите служители. Неоправдано високите разходи за заплати доведоха до фалит на много организации.

5 Ефективност и простота. Системата за възнаграждение трябва да бъде добре разбрана от всеки служител на организацията (в противен случай може да предизвика неадекватна реакция от страна на персонала и да доведе до действия, които не са предназначени да го стимулират), а също така не изисква значителни материални ресурси, за да осигури нейното функциониране.

6 Съответствие със законовите изисквания. Във всички страни възнагражденията на служителите са регулирани до известна степен държавно законодателство, игнорирането на което може да доведе до правни и административни санкциисрещу организацията, което е свързано със значителни материални и морални разходи. Горните цели на системата за възнаграждение могат да влязат в някакъв конфликт помежду си (например контрол на разходите и привличане на квалифициран персонал). Ръководството на организацията трябва да намери оптималния баланс между степените на решаване на тези проблеми (различни за всяка организация на всеки етап от нейното развитие). И когато се създава нова компания, задачата за минимизиране на разходите за труд обикновено се жертва на задачата за привличане на квалифициран персонал. По време на икономически затруднения организациите често забавят наемането на нови служители и се фокусират върху намаляване на разходите за заплати.

По този начин основната цел на възнаграждението е да осигури изпълнението на стратегическите цели на организацията чрез привличане, задържане и мотивиране на персонала.

Всяка организация използва своя собствена система за възнаграждение на служителите, отразяваща нейните цели, управленската философия на нейните лидери, традициите, а също и отчитайки ресурсите, с които разполага. В тази връзка е трудно да се дадат универсални препоръки как да се изгради тази система. Само ръководството на дадена организация (понякога с помощта на професионална помощ) може да определи кои методи за компенсация са най-подходящи за тях. Изследванията обаче показват, че в организации, работещи в условия на доста стабилни външна среда, традиционните методи на възнаграждение са по-ефективни, докато компаниите, работещи в условия на висока нестабилност и непредвидимост, не работят по-успешно традиционни системи. Това твърдение е вярно и по отношение на вътрешните организационни структури: в твърдите йерархични организации е по-ефективно да се използват традиционните; методи, а в организации с бързо променяща се или дифузна структура неконвенционалните методи работят по-добре.

Практиката е разработила седем Общи правила материално стимулиранеперсонал, основан на единството на материалните и моралните стимули с доминирането на материалните:

Системите за материално стимулиране трябва да бъдат прости и разбираеми за всеки служител;

Системите трябва да бъдат гъвкави, осигуряващи възможност за незабавно възнаграждаване на всеки положителен резултат от изпълнението;

Размерът на стимулите трябва да бъде икономически и психологически обоснован (повече и по-рядко; по-често, но по-малко);

Важно е да се организира стимулирането на персонала по показатели, които се възприемат от всички като правилни;

Системите за възнаграждение трябва да осигурят на служителите чувство за справедливост в материалните награди;

Системите за възнаграждение трябва да помогнат за повишаване на интереса на служителите към подобряване не само индивидуална работа, но и работа в „делови отношения“ с други служители;

Служителите трябва да виждат ясна връзка между резултатите от тяхната работа и дейността на компанията (до какво могат да доведат грешките на служителите и до какво водят успехите на всеки от тях).

Правилата се използват за проектиране на система от материални стимули за служителите. Много е важно да се определи колко пъти (седмично, месечно, тримесечно, два пъти или веднъж годишно) ще се изплащат парични възнаграждения в допълнение към заплатата и в какви размери. Обща схемасъчетава заплащането на индивидуалния труд с разпределението на процент от печалбата между служителите в равни дялове, като ги интересува от успеха на общата кауза. Тази комбинация ляга материална основаидентифициране на всички служители с целите на организацията.

Стимулите на труда са ефективни, ако ръководните органи са в състояние да постигнат и поддържат нивото на работа, за което получават заплащане. Целта на стимулите не е да стимулират човек изобщо да работи, а да го стимулира да прави по-добре (повече) от това, което е определено от трудовото правоотношение. Тази цел може да се постигне само със системен подход и стимулиране на труда.

Системата за морално и материално стимулиране на труда включва набор от мерки, насочени към повишаване на бизнес активността на работниците и в резултат на това повишаване на ефективността на труда и неговото качество. Но в същото време служителят трябва да знае какви изисквания са му наложени, какво възнаграждение ще получи, ако се спазват стриктно, и какви санкции ще последват, ако бъдат нарушени.

Въпреки това, границата между контролираното и мотивираното поведение е условна и подвижна, тъй като служител със силна мотивация за работа има самодисциплина, навик съвестно да изпълнява изискванията и да ги третира като свои собствени стандарти на поведение.

Ефективността на наградите зависи не само от вида им, но и от времето и честотата. Така възнаграждението няма почти никакъв ефект върху служителите, ако се отклонява за дълго време от периода на постижения. Важно е да се създаде атмосфера в екипа, в която всеки служител е уверен, че възнаграждението му ще съответства на положените усилия и постигнатите резултати в сравнение с резултатите на другите служители.

При проектирането на материални награди е необходимо да се спазват следните общи разпоредби:

Насърчавайте служителите да работят здраво в организацията;

Осигурете бонуси или морално насърчаване достатъчно своевременно, така че служителят да не загуби връзката между допълнителния си принос и полученото признание от администрацията;

Плащайте не за усилията, а за резултатите, главно тези, които се отразяват в печалбите;

Ако е възможно, заплащане според това, което служителят е постигнал в сферата си на отговорност;

Плащайте повече, когато компанията се справя добре, и намалете заплащането, ако резултатите не са достатъчно добри;

За да запазите необходимите служители в организацията, осигурете изплащане на част от сумите, натрупани през дадена година, през следващите години, при условие че служителят продължава да работи с организацията. Той губи тези суми (изцяло или частично) в случай на напускане;

Материалното възнаграждение трябва да се предоставя във форми, които са най-приемливи и привлекателни за служителя.

Тези мерки за повишаване на трудовата мотивация позволяват по-ефективно използване на трудовия потенциал на предприятието и повишаване на неговата конкурентоспособност на пазара.

2. Анализ на организацията и регулирането на заплатите на примера на компанията OKO

2. 1 Организационно-икономическа характеристика на фирмата

Компанията OKO е основана през 2007 г. в град Мелеуз в Република Башкортостан. През изминалите години тя е натрупала богат опит в безупречното и отговорно обслужване, което се отразява в много клиенти. Компанията осигурява индивидуален подход към всеки клиент, квалифицирани съвети, точно изчисляване на стойността на поръчката и помощ при избора на правилните продукти.

Компанията OKO е надеждна, активно развиваща се компания, занимаваща се с разработване, производство и монтаж на висококачествени металопластични продукти, използвайки елитен, екологично чист, сертифициран профил PROPLEX (Австрия), работещ в съответствие с изискванията на европейската екология програма „Отговорност за утрешния ден“.

Мисията на компанията е да предоставя на потребителите висококачествена PVC дограма, която гарантира защита и комфорт чрез разработване и производство на прозоречни системи, комплексни доставки на компоненти и предоставяне на комплексни професионални услуги.

Основните дейности на фирма ОКО в момента са:

Пластмасови прозорци и врати от профилна система PROPLEX;

Пластмасови прозорци и врати от профилната система REHAU (Германия);

Довършителни работи на балкони и лоджии;

Остъкляване на селски къщи;

Пластмасова плъзгаща система Slidors (Русия);

Алуминиева плъзгаща се система Provedal (Русия).

Компанията използва предимно пластмасови профили Proplex, които се произвеждат по австрийски технологии в Русия.

Системата от пластмасови профили Proplex е предназначена за производство на врати и прозорци за всякакви помещения и е специално адаптирана към руските условия на работа. Системата е подходяща за всички Руски изискванияпо топлоизолация, както и всички основни международни стандарти.

За крайния потребител ползата от такава широка продуктова гама е очевидна. При поръчка на прозорец купувачът получава възможност да избере точно системата, която най-пълно удовлетворява неговите нужди и, разбира се, отговаря на неговите финансови възможности. За производителя на PVC конструкции има и редица предимства при използването на няколко системи PROPLEX. Първо, предоставя възможност за работа в няколко потребителски сегмента, за да предложи по-широк избор от продукти. Второ, всички профилни системи PROPLEX са проектирани по такъв начин, че да сведат до минимум неудобството, което може да бъде свързано със смяната на оборудването при преминаване от една система към друга.

Компанията винаги се стреми да предоставя само най-добрите и висококачествени продукти, като взема предвид всички изисквания и желания на клиентите.

Компанията използва линейно-функционална структура на управление. Всеки отдел се ръководи от един мениджър, в чиито ръце са съсредоточени всички управленски функции. Той упражнява еднолично ръководство върху подчинените му служители на дружеството. Заповедите, които дава, са задължителни за по-ниските нива. Всеки мениджър от своя страна се отчита пред директора на дружеството. Структурата на фирма ОКО се състои от административно-управленски персонал, производствен персонал, обслужващ персонал и помощен персонал.

Фирмата разполага с персонал от 27 души: изпълнителен директор- 1 човек, главен счетоводител - 1 човек, счетоводител - 3 души, ръководител производство - 1 човек, маркетинг специалист - 2 души, мениджър продажби - 2 души, монтажник на стъкла - 5 души, монтажници - 5 души, доставчик - 1 човек, асистент - 2 души, шофьор - 2 души, чистачка - 2 души.

Фигура 2 - Организационна структура на фирма ОКО

Отговорности и функции на някои служители на компанията:

Генералният директор ръководи финансово-икономическата дейност на дружеството, осигурява изпълнението на възложените му задачи и функции, организира работата и ефективното взаимодействие на всички структурни подразделения на дружеството, осигурява спазването на закона в дейността на дружеството, организира работи за осигуряване на дружеството с квалифициран персонал, рационално използване на неговите професионални знания и опит и умения, провеждане на сертифициране и обучение на служителите, изпълнява други изпълнителски и административни отговорности, свързани с оперативната и стопанската дейност на дружеството.

Счетоводителите са отговорни за създаването на надеждни и пълна информацияза дейността на фирмата и нейното имуществено състояние, което е необходимо на потребителите финансови отчети: ръководители, организатори, участници и собственици на имущество на дружеството, както и външни: инвеститори, кредитори и други ползватели на финансови отчети. Задачите на счетоводителите също така включват предоставяне на информация, която е необходима на вътрешните и външните потребители на финансовите отчети за наблюдение на спазването на законодателството. Руска федерациякогато дружеството извършва стопанска дейност, наличието и движението на имущество и договори, използването на материални, трудови и финансови ресурси във връзка с утвърдени норми, стандарти и оценки. В допълнение, такива задачи включват премахване на отрицателните резултати от икономическата дейност на компанията и осигуряване на нейната финансова стабилност.

Ръководителят на производството е пряко подчинен на генералния директор. Той планира техническото усъвършенстване на производствения процес, организира работата и подготвя всички необходими ресурси за изпълнение на производствения процес. Ръководителят на производството също упражнява пълен контрол върху процеса на изпълнение, доставка и документиране на резултатите от производствената дейност на фирмата. Води записи на производствените дейности, потреблението на материали, а също така изготвя необходимата документация за представяне на отчети на висшето ръководство. Следи качеството на продукцията.

Маркетологът докладва директно на главния изпълнителен директор. Това е специалист, който осигурява най-ефективната работа на компанията OKO и повишава ефекта от нейната дейност, използвайки целия маркетингов комплекс. Маркетологът участва в разработването на планове за промоция и продажба на продукти, анализиране на целевата аудитория и пазара, прогнозиране на промени в търсенето и предлагането, организиране на промоции, събития, проучвания, формиране на асортимент и ценообразуване.

Мениджърът по продажбите извършва дейности по предоставяне и популяризиране на рекламни услуги, сключва договори, търси нови клиенти, приема нови поръчки, консултира клиенти, попълва сметки в съответствие със счетоводните изисквания, сключва взаимноизгодни сделки, изпълнява отделни служебни задачи на непосредствен ръководител, спазва трудовия правилник, приет в дружеството.

Доставчикът принадлежи към категорията на техническите изпълнители. Подготвя документация за получени и изпратени товари, извършва непланирани покупки на материали, придружава товарите по маршрута, осигурява безопасността и улеснява съвременната им доставка, проверява състоянието на товарите, определя режима на транспортирането им, взема мерки за подобряване на ефективността на експлоатацията. на материалните ресурси чрез намаляване на разходите, свързани с тяхното закупуване, доставка и съхранение.

В момента фирмата работи в две направления: производство и монтаж на пластмасови прозорци и врати. Да направим прогнозна оценка на стойността на компанията за 2013г.

Наличните тук ще бъдат използвани финансови отчетиза 2011-2012г. Основните елементи на тези отчети ще бъдат сравнени с обема на продажбите. За прогнозен период е избрана 2013 г.

При прогнозирането на стойностите на параметрите бяха направени следните водещи допускания:

Темпът на растеж на продажбите ще бъде 10%, като се вземат предвид благоприятните макроикономически тенденции;

Поради повишаване на цените на енергията и заплатите, делът на разходите в цената ще се увеличи от 75% на 80%;

Съотношението на продажбите и оборотния капитал ще остане приблизително на същото ниво, както преди;

Ефективната данъчна ставка върху доходите ще се увеличи от 8 на 12%;

Нивото на разходите за управление ще остане на същото ниво;

Нивото на амортизация ще остане същото, както досега;

Поради подобряването на икономическата ситуация в страната нивото на вземанията ще намалее с 6%;

Задълженията ще намалеят с 8% поради увеличение на продажбите и увеличение на печалбите на компанията (вижте таблица 2).

Таблица 4 - прогноза на параметрите на модела за 2013 г., %.

2. 2 Актуално състояние на възнагражденията в компанията и анализ на заплатите за определени категории служители

Компанията установява възнагражденията на служителите в съответствие със сключените договори по приетите тарифни ставки (служебни заплати) и правилата за бонуси в организацията, ако тяхната квалификация съответства на конкретните резултати от извършената работа. Това се осъществява въз основа на сключен колективен трудов договор.

Работодателят гарантира на служителите заплата не по-ниска от минимален размерзаплати. Негова отговорност е и осигуряването на безопасността на здравето и живота на работниците по време на тяхната трудова дейност. Той носи отговорност за това в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Директорът на организацията се задължава при наличие на средства да осигури такива финансова помощ, Как:

Социални плащания при раждане на дете;

Плащания за собствена сватба и сватби на деца;

Плащания във връзка със смърт на членове на семейството и осигуряване на необходимия транспорт.

Издаване на заплати в съответствие с договора колективен договорнаправено своевременно, не по-късно от 25 число на следващия месец. Отделни служители в изключителни случаиНепланиран аванс може да бъде издаден срещу заплати, но не повече от размера на месечните доходи.

В съответствие със трудовото законодателствоработниците получават време за почивка. Освен това се предоставят периоди на почивка без заплащане в следните случаи:

Изпращане на вашите деца в армията (не повече от два дни);

Детска сватба (не повече от три дни).

Отпускът без заплащане се предоставя и въз основа на писмено заявление от служителя (член 128 от Кодекса на труда на Руската федерация):

Работещи пенсионери за старост (не повече от 14 календарни дни годишно);

За съпруги и родители на военнослужещи, починали в резултат на нараняване или нараняване, получено при изпълнение на задълженията по военна служба, както и в резултат на заболяване, придобито по време на военна служба - не повече от 14 календарни дни);

В случай на регистрация на брак или раждане на дете, смърт на роднини - до 5 календарни дни.

Организацията поддържа график за наблюдение на спазването на трудовите разпоредби и записване на работното време. Графикът редовно отразява времето на пристигане на работа и напускане на всеки служител, продължителността на работното му време, както и престой, отсъствия или закъснения за работа.

Отчитането на използването на работното време и присъствието на работа се извършва по метода на непрекъсната регистрация, тоест се отбелязват всички служители, които са се явили, закъснели и отсъствали по някаква причина.

Таблица 5 - ТРЗ по длъжност

Таблицата показва данни за 2012 г. Тази компания използва система за заплати, базирана на официални заплати. Общо броят на служителите е 25 души, а средната месечна заплата е около 13 880 рубли. Всеки служител получава определена заплата според заеманата длъжност. Допълнителен пари в брой, тоест под формата на бонуси и надбавки служителите получават 20% от собствената си заплата.

Таблица 6 - Фонд работна заплата отделни категорииСлужители на ОКО

Въз основа на тези изчисления можем да заключим, че голям дял от средната работна заплата във фонда за заплати се пада на търговците. Средно ръстът на заплатите на търговците между 2011 г. и 2012 г. е 17,1%. Заплатата на генералния директор се увеличава с 12,1%, тази на главния счетоводител - с 13%, тази на началника производство със 7%, тази на мениджърите продажби - с 8%, тази на счетоводителите - с 10,9%, тази на стъкларите и монтажници - със 7.3%, помощници - с 6.2%, доставки - със 7.7%, складови служители - със 7.8% и чистачи - с 5.7% през 2012 г. спрямо 2011 г. Всички средна височиназаплатите за всички категории работници в периода от 2011 г. до 2012 г. възлизат на 9,2%.

Заплатата на работниците и служителите се определя от месечните официални заплати. По същия начин на служителите се изплащат и бонуси, тоест плащания на пари, надвишаващи основните им доходи. основната целбонуси - поощрение постигнати резултатии успех в работата и стимулиране на служителите за успешно завършване на последваща работа. Също така служителите на организацията получават бонус въз основа на крайните резултати на предприятието. Бонусът въз основа на резултатите от цялата работа за годината се изплаща, когато резултатите от производството и финансови дейности. Изплаща се на всички работници в зависимост от приноса на всеки от тях за постигане на целите и резултатите на компанията и се изплаща веднъж годишно.

Организацията ежегодно изчислява бюджета на работното време. Продължителността на работното време се определя по следната формула: Trv = (Tk-Tv-Tprz-To-Tb-Tu-Tg-Tpr) x Psm-(Tkm+Tp+Ts), където Trv е продължителността на работното време. ;

Tk - брой календарни дни в годината;

TV - брой почивни дни в годината;

Тпрз - количество почивни днина година;

Това е продължителността на следващия и допълнителни празници, дни;

ТБ - неявяване на работа поради раждане и болест, дни;

Tu - продължителност на учебните ваканции, дни;

Tg - време за изпълнение на обществени и държавни задължения, дни;

Тпр - други разрешени от закона отсъствия, дни;

Psm - продължителност на работната смяна, часове;

Tkm - загуба на работно време поради намаляване на работния ден за кърмещи майки, часове;

Тп - загуба на работно време поради намаляване на работния ден за юноши, часове;

Тс - загуба на работно време поради съкратено работно време в предпразнични дни, гледам.

Изчисляването на бюджета на времето за годината (при 8-часова работна седмица) е представено в таблицата.

Таблица 7 - Бюджет на работното време за годината

Таблица 8 - Планирани и отчетни времеви бюджети за един работник

2. 3 Недостатъци на съществуващите системи за възнаграждение в организацията

Съществуващите системи за възнаграждения в дружеството се характеризират с някои недостатъци. Един от основните недостатъци е, че понякога заплатите не отговарят напълно или изобщо на крайните резултати от труда. Освен това бонусните плащания не винаги съответстват на резултатите от извършената работа. Има ситуации в една организация, когато мениджърът сам разпределя бонуси и има вероятност бонусът да зависи от субективността на оценката на мениджъра. Резултатите от труда могат да бъдат колективни, а заплащането по резултати може да бъде индивидуално. Затова организацията се изправя пред въпроса дали резултатите трябва да бъдат индивидуални или трябва да се въведе колективно възнаграждение?

Според мен, ако отделите резултатите от труда от колективния компонент, тогава ще има загуба на стабилност и колективно обединение. Има много примери, когато предприятията обърнаха внимание на частните интереси и след това се опитаха да създадат определени форми на асоциации. Почти всичко операционна системане съсредоточават вниманието си върху колективното сътрудничество и във връзка с това възниква разединение между работниците, или по-скоро ръководителите и управляваните. Следователно възниква друг въпрос: как да стимулираме растежа на производителността и качеството на труда? Какво трябва да използвате за това? Съвременната икономика се характеризира с факта, че се доближава до системи на заплати, които се основават на споделяне на печалбата и разпределение на доходите. Предимствата на гъвкавата система за възнаграждение, която се нарича „разпределение на печалбата“, е, че делът на печалбата се определя предварително и от него се формира бонусен фонд, от който служителите ще получават редовни плащания. Размерът на печалбата се определя от нивото на печалбата и общите резултати от търговската и производствената дейност. В някои случаи такава система включва плащане на цялото или на част под формата на акции. В системата „Разпределение на печалбата“ се изплащат бонуси за успех и постигане на конкретни резултати от производствената дейност на организацията. Бонусите ще се присъждат пропорционално на заплатите, като се вземат предвид работата и личните характеристики на служителя: липса на отсъствия и закъснения, трудов стаж, дейности по рационализация, лоялност към компанията и др. Но тази система има и редица недостатъци. Размерът на бонусите ще зависи от много външни фактори, които влияят върху размера на печалбата, която компанията получава. Тези фактори не зависят пряко от служителите на организацията. При прилагането на такава система трябва да се има предвид, че увеличените печалби могат да зависят от пазарни фактори и да имат краткосрочен характер. И следователно показателят за рентабилност на компанията не винаги ще бъде най-добрата основа за увеличаване на заплатите. При такава система компанията има риск да претърпи загуби, тъй като компанията ще бъде засегната от много фактори, които са извън нейния контрол.

Системата за разпределение на доходите предполага, че бонусите ще зависят от показатели като качество и икономия на материали, производителност на труда и надеждност на извършената работа. В резултат на това служителят ще почувства тясна връзка между маржа на печалбата и резултатите от работата си.

Първата система по-горе има положително въздействие върху намаляването на текучеството на персонала и привличането на нови служители. Втората система засяга главно стимулирането на повишаване на качеството, увеличаване на производителността и намаляване на възможните разходи. След като анализираме тази информация, виждаме, че системата за споделяне на доходите има по-голямо предимство. Може да се заключи, че недостатъците на съществуващата система се дължат на нейните индивидуални характеристики. И ако те бъдат преодолени, самата система коренно ще се промени.

3 Подобряване на системата за възнаграждения на компанията

3. 1 Етапи на избор на оптимална система на възнаграждение

Всяка компания предпочита да избере система за възнаграждение, която се основава на нейните нужди. Има някои правила, които ще бъдат полезни на компанията при избора на система за възнаграждение. И за да може компанията ОКО да се развива активно и ползотворно, е необходимо да се прилагат тези основни методи. Системата за възнаграждения обикновено се избира преди официалните дейности на организацията да са започнали, но ако компанията вече официално работи и системата за възнаграждения, която е била установена преди това, е неефективна, тогава тя може да бъде променена.

Има следните основни етапи при избора на система за възнаграждение:

1 Трябва да създадете работна група, който ще трябва да оцени ефективността на системите за заплащане на всички категории работници, участващи в организацията. Това ще помогне да се избегнат субективните мнения, за разлика от ситуациите, в които един специалист е отговорен за оценката.

2 Целият персонал на компанията трябва да бъде разделен на групи, за които ще бъде създадена система за възнаграждение. В този случай е необходимо да се направи избор дали организацията ще използва единна система за възнаграждение или ще се извършва според категории служители, като за тях ще бъдат установени различни системи. Ако бъде избран вторият вариант, тогава служителите на организацията ще трябва да бъдат разделени на групи. Едната група ще включва тези служители, които имат същото влияние върху резултатите на компанията. Можете също така да разглеждате персонала не по групи, а по отдели и отдели.

3 Посочена е зоната на отговорност за всяка група служители. На този етап ръководството на компанията трябва да реши за какви показатели може да отговаря всяка група служители - разходи, печалба, приходи и много други.

4 Компанията избира някои приемливи системи за възнаграждение за всяка група в зависимост от нейната сфера на отговорност. Например служителите могат да отговарят за обема на приходите и приходите. Това оценява използването на системата за възнаграждение като бонусна система или на база комисиона. Ако за групите са установени определени показатели, тогава можете да въведете система за възнаграждение с бонус при постигане на определено ниво на избрани показатели.

5 Необходимо е да се оценят показателите за качество за всяка от избраните системи за възнаграждение. Например, как ще бъде по-удобно счетоводителят да изчислява заплатите и при каква система на възнаграждение ще стане ясно от какво зависи размерът на плащанията към служителите.

6 Оценете по петобална скала избраните системи за възнаграждение за всяка група работници. Всяка една от системите за възнаграждение ще бъде анализирана от гледна точка на нейното съответствие със сферата на влияние, спецификата на работата и качествените показатели.

7 Необходимо е да се изберат такива системи за възнаграждение, които са получили максимални оценки. Ако няколко системи имат еднакъв резултат, тогава ръководството трябва да определи коя система за човешки ресурси ще бъде най-ефективна.

8 Системите за възнаграждение, които ще бъдат окончателно избрани, трябва да бъдат записани в специални документи: правилници, колективни или трудови договори. След това трябва да запознаете всеки служител със системата за възнаграждение, която е избрана за него.

Приложение A показва таблица с предимства и недостатъци съществуващи системивъзнаграждение, което ще помогне при избора на правилната система за организацията.

3. 2 Основни насоки за усъвършенстване на системата за вътрешнофирмено възнаграждение

Отчитайки всички недостатъци, е необходимо да се определи курсът на развитие за преодоляване на кризата на заплатите. Необходимо е възстановяване на работната заплата като реална, ефективно функционираща икономическа категория на пазарната икономика.

Първият приоритет на компанията е да повиши реалните заплати, за да отговарят на разходите за труд. Работната заплата е не само икономическа категория, но и социална, защото гарантира на човек получаване на определена социален статус. Разходите за възстановяване на цената на труда не могат да не включват социалните нужди на работника, с изключение на разходите, които възстановяват разходите за храна, облекло, жилищна поддръжка, образование и медицински грижи. Можем да заключим, че за да се решат проблемите с нивото на минималната и средната заплата, е необходимо да се съсредоточим върху минималния потребителски бюджет, който се изчислява различно за всяка категория работници и видове производство.

За преодоляване на кризата в заплатите е необходимо постепенно премахване на високата диференциация в областта на труда за всички категории работници, както и възстановяване на важна функция - стимулиране на работната сила. Диференциацията в заплащането се увеличава и затова е необходимо да се намерят начини за установяване и поддържане на рационални пропорции на заплащане съответно за сложна и проста работа.

Съществуващите системи в компанията ОКО трябва да бъдат създадени така, че да осигуряват обединение на служителите в организацията, а не тяхната разединеност, необходимо е да се стимулира сътрудничеството, а не конфликтите между работниците. В новите системи за възнаграждение е необходимо да се намали нивото на основното заплащане, което се определя от трудовия стаж, и да се увеличи размерът на плащането, което е пропорционално на заплатата.

Фокусът на цялата компания трябва да бъде върху производителността и качеството на продукта. Необходимо е да се създадат и определят ефективни изисквания към организацията на производството: задачите и отговорностите на всеки служител трябва да бъдат изпълнени навреме или предсрочно; качеството на продукта трябва да е на първо място; опитайте се да извършите цялата работа на най-ниската цена за компанията; трябва да използвате най-модерните и ефективни инструменти, методи и технологии. Кадровата политика трябва да допринесе за стабилността на персонала, възможностите за по-нататъшното им развитие, както и благоприятен социално-психологически климат в екипа.

Предвижда се въвеждането на система за материален интерес, която е изградена като система за инвестиране на служителите и е насочена към висока ефективност въз основа на обективни критерии за оценка, въведени от организацията и сравнение на разходите и резултатите от труда. Необходимо е да се въведе подход, при който заплатите да поемат функцията на инвестиция като труд, тъй като инвестициите са много по-широки от традиционните заплати, не се ограничават до него и не се ограничават до него. Основният им източник са крайните приходи. Системата за материално стимулиране на служителите трябва да се фокусира върху нивото на квалификация на извършената работа, а не върху квалификацията, получена чрез диплома. Насърчаването на креативността и инициативността на служителите трябва да се представя като заплащане „за личен принос“ и „услуга към организацията“. Компанията сама установява определен набор от критерии, по които ще се установява оценката на личния принос и заслуги. Заслугите и приносът означават проявлението на личните качества на служителя, неговите работно място, оценка на резултатите от дейността си. Въпреки че плащането за личния принос на служителя е в противоречие с колективния характер на работата, то все пак може да се използва за оценка на квалификацията на служителя, като се вземе предвид общият принос. Колективизмът трябва да бъде принципът на формиране на насърчаването на труда.

Компанията OKO може да използва система за възнаграждение, наречена „плаващи заплати“. Състои се във факта, че на служителите на организацията се определят нови заплати всеки месец, а заплатите за следващия месец се определят въз основа на резултатите от работата на служителите за предходния месец. Например, за всеки процент намаление или увеличение на производителността на труда при изпълнение на определени задачи, заплатите се намаляват или увеличават. Или заплатите на служителите се формират за сметка на реалните печалби.

Един от съществените проблеми в компанията е закъснението, което пречи трудова дисциплина. А за да ги избегнем, е необходимо да се въведе система от глоби, която да намали процента на закъсненията, нарушенията на дисциплината и да повиши ефективността на компанията. Фината система може да включва няколко метода.

1 Глоби - парично удържане, удържане на бонуси.

2 тренировки.

3 Доклад за пристигане. В този случай, ако е налично определено оборудване, се записва времето на пристигане и заминаване на работа. Недостатъкът е, че този метод е много скъп и изисква големи финансови инвестиции.

4 „Табло на срама” - информационно табло, на което са поставени списъци на закъснелите работници. Този метод ще бъде ефективен само ако закъснелият служител смята това за проблем. Основният недостатък на този метод е, че може да се превърне в шеги с колеги.

5 Разговор. Разяснителна работа на ръководството със закъснели подчинени, устни предупреждения.

6 Порицания и предупреждения.

7 Уволнение. Екстремен метод за въздействие върху работниците в случаите, когато горните методи не работят.

3. 3 Изчисляване на икономическата ефективност на събитието

Нека изчислим очакваната икономическа ефективност за една от предложените мерки. Такова събитие е въвеждането на система от глоби в компанията. Това събитие ще намали загубата на работно време по вина на служителите.

Таблица 9 - Изходни данни за изчисляване на икономическа ефективност

1) Определение за спестяване на време:

Evr=(Prv*Chokhv*Fvr)/60,

Evr=(59*10*165)/60=1622, 5 часа.

2) Определяне на икономия на числа:

Ech=Evr/Fch,

Ech=1622, 5/1320= 1, 22 души.

3) Определяне на промените в производителността на труда на работниците, обхванати от събитието:

Ppt=(Ech*100)/(chohv-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(10-1, 22)=122/8, 78=13,9%, тоест производителността на труда на обхванатите от събитието работници ще се увеличи с 13,9%

4) Определяне на промените в производителността на труда на работниците за организацията като цяло:

Ppt=(Ech*100)/(Ctotal-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(27-1, 22)= 122/25, 78=4, 73

5) Определяне на увеличението на обема на производството:

Ppr=(Evr*100)/(Fch*Chokhv);

Ppr=(1622.5*100)/(1320*10)=162250/13200=12.3%, тоест обемът на производството ще се увеличи с 12.3%.

6) Определяне на спестяванията от заплати:

Ez/p=Ech*Fsr,

Ez/p =1, 22*1617, 12=1972, 8864 rub.

7) Определяне на спестявания въз основа на отчисления към извънбюджетни фондове: Евн. f. =Ez/p*K,

евн. f = 1972, 8864 * 0, 36 = 710, 2391 rub.

8) Определяне на спестявания от намаляване на разходите:

ESN seb. =Ez/p+Evn. f

ESN seb. = 1972, 8864+710, 2391=2683, 1255 rub.

9) Определяне на годишния икономически ефект:

Напр.=Esn. seb. -Ен*Зед,

Например=2683, 1255-0, 15*0=2683, 1255.

По този начин можем да заключим, че предложената от мен опция за подобряване на организацията на възнаграждението (елиминиране на загубеното работно време по вина на служителя) е икономически осъществимо, тъй като очакваната икономическа ефективност, получена чрез изчисление, е положителна.

Заключение

В контекста на прехода към пазарна икономика организациите търсят нови модели на възнаграждение, които дават поле за развитие на личния материален интерес.

В процеса на работа по моята курсова работа и изучаване на литературата по този въпрос се оказа, че заплатите са пряко свързани с пазара на труда. Заплатите са най-важният елемент от дохода на служителя, форма на икономическа реализация на правото на собственост върху ресурсите на трудовата дейност, които му принадлежат.

Държавата има косвено влияние върху размера на заплатите, както за отделен служител, така и върху размера на фонда за заплати на организацията чрез данъчната система и установяването на минимална заплата.

Характерът на обществения труд е разнообразен и неговите резултати не могат да се вземат предвид въз основа на един единствен критерий за определяне на размера на възнаграждението на служителя. Поради това се използват различни методи за установяване на зависимостта на размера на възнаграждението от неговите резултати. Системата за възнаграждение е метод за измерване на размера на възнаграждението за труд с неговите резултати или разходи.

Системата за възнаграждение в примера на разглежданата компания не е идеална и нарушаването на правата на служителите не осигурява ефекта на мотивация и задоволяване на нуждата от възнаграждение за собствената работа.

Системата на заплащане трябва да стимулира повишаване на производителността и да има достатъчен мотивационен ефект. Ръстът на заплатите не трябва да изпреварва темпа на растеж на производителността.

Основната посока за подобряване на цялата система за организация на заплатите е да се осигури пряка и строга зависимост на заплатите от крайните резултати от икономическата дейност на екипа. При решаването на този проблем важна роля играе правилният избор и рационалното прилагане на формите и системите за заплащане.

Отчитането на труда и неговото заплащане трябва да се осигури от:

Мониторинг на производителността на труда; количество и качество на труда; използване на работното време; фонд работна заплата;

Внедряване на съвременни и коректни калкулации за заплати;

Получаване на данни за труда и заплащането му за планиране и оперативно регулиране;

Своевременно изготвяне на счетоводна и статистическа отчетност за труда и неговото заплащане.

Решението на проблема може да бъде само избор на по-подходящ, модерна системавъзнаграждение, като се вземе предвид ситуацията в компанията.

В допълнение към заплатите, организацията предоставя на своите служители различни допълнителни придобивки. Днес има обезщетения като платен отпуск, отпуск по болест, здравна застраховка и застраховка живот и пенсии интегрална частвсяка постоянна работа. Възприеманата стойност на допълнителните обезщетения зависи от фактори като възраст, семейно положение, размер на семейството и т.н. Например хората с големи семейства обикновено са много загрижени за размера на допълнителните обезщетения. медицински грижии застраховка живот, възрастни хора - обезщетения при пенсиониране, млади работници - незабавно получаване на пари в брой. Изследванията показват, че наградите влияят върху решенията на хората за наемане, решенията за отсъствия, решенията за това колко трябва да произвеждат и кога и дали да напуснат организация. Много изследвания са установили, че броят на отсъствията от работа и текучеството на служителите са пряко свързани с удовлетвореността от полученото възнаграждение.

За да се насърчат служителите в компанията да постигнат още по-големи постижения, е необходимо да се разработи ефективна система от допълнителни награди, например:

1) изплащане на бонуси за извършване на особено важна работа;

2) разпределяне на премии за постижения в работата;

3) увеличаване на бонусите за постигнати резултати;

4) увеличение на трудовото възнаграждение за трудов стаж;

5) благодарност към най-добрите служители;

6) провеждане на неформални събития и екипни срещи за осигуряване на психологическа атмосфера в екипа;

7) установяване на увеличение на процента на печалбата, когато служителят достигне определена сума пари в общата печалба на организацията;

8) провеждане на състезания сред служителите.

Тези мерки са насочени към повишаване на нивото на производителност, подобряване на качеството на работата и намаляване на тяхната цена, изпълнение на производствените задачи навреме, спазване на работните графици, подобряване на организацията на труда и стимулиране на работниците да работят.

Списък на използваните източници

1 Александрова А. Б. Заплати в модерно предприятие. - М .: Светът на книгата, 2009. - 424 с.

2 Андросова Л. А. Икономика на труда: Учебник. - Пенза: Penz. състояние ун-т, 2009. - 160 с.

3 Бабаев Б. Д., Карякин А. М., Терехова Н. Р. Възнаграждение в предприятието: въпроси на теорията и практиката. – Иваново : Иван. състояние енергия унив., 2011. - 266 с.

4 Богатко А. Н. Основи на икономическия анализ на икономическия субект. -М .: Финанси и статистика, 2009.

5 Волгин Н. А. Възнаграждение: производствено, социално. сфера, правителство обслужване. (Анализ, проблеми, решения) / Н. А. Волгин. - М.: Изпит, 2011. - 222 с.

6 Vorobyova E. V. Заплата, като се вземат предвид изискванията данъчни власти: Практически препоръкиза счетоводител. - М .: “AKDI Икономика и живот”, 2011. - 592 с.

7 Вязгин В. А., Лучинкина Л. Я. Нормиране на труда: процесен подход // Изследвани в Русия. - 2008. - 23 с.

8 Генкин Б. М. Икономика и социология на труда: учебник за университети. - 5-то изд., доп. - М.: НОРМА, 2009. - 416 с. - ISBN 5-89123-779-2

9 Губанов С. Система за организация и насърчаване на труда (опит методическа разработка). //Икономист. 2008. - № 3.

10 Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Баткаева И. А. Икономика и социология на труда Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 с.

11 Минин Е.Б., Щербаков В.И. „Въпроси и отговори на заплатите”, Справочно-методическо ръководство - Москва: Профизд, 2009 г.- 160 с.;

12 Организация, нормиране и заплащане на труда в предприятие от индустрията: Учебно-методически материали / Авторско-съст. С. А. Кордюкова. - М .: МИЕМП, 2007. - 84 с.

13 Организация и заплащане на труда в предприятието: Справочник/А. И. Рофе, А. М. Шуников, Н. В. Ясакова. - М.: Профиздат, 2010. - 144 с.

14 Организация на работната заплата. Опит, проблеми, препоръки / Л. Ф. Алексеенко, АН. Зайкин, В. Г. Локтев и др.; Изд. В. И. Матусевич - Мн .: Изследователски институт по труда, 2009. - 400 с.

15 Панфилова Н. Ю., Медведева Ю. Н., Марков М. В. Албум с нагледни пособия по дисциплината „Организация, нормиране и възнаграждение“. -Екатеринбург: Държавна образователна институция за висше професионално образование USTU-UPI, 2005. - 75 с.

16 Pashuto V.P. Организация, нормиране и заплащане на труда в предприятието: учебно-практическо ръководство. - М.: КНОРУС, 2005. - 320 с. - ISBN 5-85971119-0.

17 Политика по доходите и заплатите: Учебник / Изд. П. В. Савченко и Ю. П. Кокина. М.: Адвокат, 2011

18 Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заплати в съвременни условия (12-то изд.). - Санкт Петербург: "Издателство Герда", 2010. - 768 с. - ISBN 5-94125-049-5.

19 Саликова, Н. М. Възнаграждение в Руската федерация. Правни изследвания: Монография. - Екатеринбург: Издателство UrGUA, 208. - 364 с.

20 Скляренко В. К., В. Н. Прудников. Икономика на предприятието: Учебник/Изд. В. М. Прудникова - Москва. ИНФРА-М 2010г.

21 Трененков Е. М. „Организация на заплащането на работниците и служителите”, Наръчник за синдикални активисти - М .: Профизд, 2008 г. -176 с.;

22 Шчадилова С. М. „Изчисляване на заплатите в предприятия от всички форми на собственост“, практическо ръководство. Новосибирск - М.: 2008 г

24 Шестак О. Н. Оптимизиране на използването на средствата за заплати в предприятията. // Счетоводство и анализ, № 11, 2008. - с. 43-45

25 Шепеленко СТ. „Организация, стандартизация и възнаграждение в предприятието-М: ICC „Mart”;, Ростов н/Д, 2010 г. -160 с.;

26 Яковлев Р. Реформирането на заплатите е дълъг процес. // Човек и труд, № 10, 2009. - с. 18-26

Приложение А

Таблица 10 - Предимства и недостатъци на съществуващите системи за възнаграждение

Методологията за изследване на системата на работната заплата включва следните етапи:

1. Проучване на организационната структура на отдела за организация на труда и заплати.

2. Проучване на удовлетвореността на служителите в предприятието от заплатите, системата от обезщетения, стимули и социална защита.

3. Изучаване на основните елементи на организацията на работната заплата.

3.1. Проучване за стандартизация на труда:

обхват на работниците по трудови норми;

качество на прилаганите стандарти;

степен на съответствие със стандартите;

нивото на напрежение е нормално.

3.2. Проучване на тарифната система:

съответствие на действителното състояние на тарифната система с нейните референтни и нормативни данни;

валидност на тарифите за работа и работници;

валидност на тарифната ставка от 1-ва категория на тарифния списък;

валидността на тарифния дял в заплатите;

валидност на допълнителните плащания за условия на труд.

3.3. Изследване на формите и системите на заплащане:

съответствие на прилаганите форми на заплащане на парче и почасово заплащане с условията за целесъобразност на използване;

валидността на установяването на съотношения на заплатите при безтарифна система;

оценка на ефективността на бонус системите;

оценка на психологическата чувствителност на размера на бонуса.

На първия етап се извършва оценка на организационната структура от гледна точка на оперативната ефективност. За целта се анализират информационните потоци между OOTiZ и други подразделения на предприятието, като се изброяват имената на документите, които всяко от тях получава.

Сравнението на потоците дава възможност да се определи списъкът с въпроси, които ЗБУТ трябва да реши, да се идентифицират ненужните и липсващи връзки, да се повиши ефективността на получаване на информация и да се повиши ефективността на управлението на труда.

В средните и малките предприятия е препоръчително да се намали броят на секторите в ЗБУТ чрез комбиниране на правомощия при запазване на функциите.

Удовлетворението на работниците от системата на обезщетения, заплати, стимули и социална защита, и динамиката на оценка на промените в системата за стимулиране на труда през изминалия период. До известна степен това позволява да се оцени влиянието на факторите, влияещи върху вътрешната среда, като материално благосъстояние и възнаграждение на работниците, организация трудов процесИ социална базапредприятия.

Изследването може да се извърши с помощта на тестове, социологически изследвания и самопроверка.

След това се идентифицират елементи от организацията на заплатите, които са причинили ниска удовлетвореност на служителите. За целта се извършва проучване на организацията на заплатите с подробно проучване на основните елементи: нормиране, тарифно нормиране, форми и системи за възнаграждение.

Източници на информация са регулаторни данни, показатели за ефективност на организацията, законодателни актове. Изследването трябва да се извърши по организация, структурни подразделения, категории работници и групи работници в предприятието.

Логично е да започнем изучаването на основните елементи на организацията на заплатите в една организация с изследване на стандартизацията на труда, включително изследване на обхвата на работниците от стандартизацията на труда, степента на спазване на стандартите, качеството и нивото на напрежение .

При изучаване на стандартизацията на труда, заедно с редовното изследване на разходите за работно време чрез провеждане на наблюдения и снимки на работния ден, се препоръчва периодично да се изследва обхватът на работниците от нормирането на труда, който се характеризира с дела на нормализирана работа в общото количество, определено по трудоемкост и брой.

Практиката на организациите потвърждава необходимостта от изследване на влиянието на качеството на прилаганите стандарти, което се характеризира с нивото на изпълнение, състава и структурата и степента на напрежение. При изучаване на текущи стандарти въз основа на наблюдения във времето се дава обща оценка и се прави сравнение с базовия период. Освен това е необходимо да се извършат подобни изчисления за цехове, видове работа, процеси и операции.

Степента на спазване на стандартите може да се оцени в предприятията по два начина. Първият сравнява количеството продукти, произведени през отчетния период, с количеството, което служителят трябва да изпълни според установените стандарти. Вторият метод сравнява стандартизираното време за цялата работа, извършена през отчетния период, и действително изразходваното време за работа. И двата метода за определяне на показателя за изпълнение на производствените стандарти могат да бъдат изразени със следните формули:

· P=H100%=H100%

където: P - изпълнение на стандартите за производство, %; Vf - фактическата продукция на работника, бр., t, m;

Nvyr - производителност на работника, бр., t, m; Ti - нормирано време за извършване на работа, нормочасове;

Tf - действителното време, изразходвано за изпълнение на работата според графика, h.

Средният процент на съответствие със стандартите се влияе от следните фактори:

данни за реално отработено време;

неточно отчитане на загубеното работно време и извънредния труд;

квалификация на работника;

опит и трудов стаж;

ниво на технологичен прогрес;

отклонения от нормални условияпроизводство и др.

Практиката показва, че днес в повечето предприятия няма отчитане на реално отработеното време, отчитане на времето за извънреден труд и загуби. Всичко това не дава възможност надеждно да се определи процентът на изпълнение на производствените стандарти и следователно да се вземат предвид и контролират разходите за труд.

Последният етап от изследването на стандартизацията на труда е изследването на степента на напрежение на стандартите, което показва съответствието на използваните стандарти с разходите за труд при икономически осъществими условия. Нивото на напрежение се изчислява по формулите

където: Un - ниво на напрежение на нормите;

Vn - необходимо времеда извършва работа при зададени организационно-технически условия, изчислени по стандарти, min, h;

Nvr - установена нормавреме, min, h; P - процент на изпълнение на стандартите за време.

Оптималното напрежение е равно на единица, което съответства на равенството на нормата, изчислена съгласно стандартите и установена в предприятието. Практиката на провеждане на изследвания разкри необходимостта от осигуряване на еднаква интензивност на стандартите в предприятието по вид работа.

Като приблизителна оценка при изследване на степента на интензивност на съществуващите норми е препоръчително да се използва следният показател за оценка: ако разликите в изпълнението на нормите не надвишават 10% отклонение от средните стойности, тогава текущи стандартиизглеждат доста напрегнати.

Практиката на провеждане на изследвания показа необходимостта от осигуряване на еднаква интензивност на стандартите в предприятието по вид работа. Нормите се считат за еднакво натоварени, ако действителните стойности са еднакво корелирани с нормите, установени от стандартите. Като приблизителна оценка при изследване на степента на напрежение на съществуващите норми е препоръчително да се използва следният показател за оценка: ако разликите в изпълнението на нормите не надвишават 10% отклонение от средните стойности, тогава съществуващите норми са доста напрегнато.

защото тарифа и квалификацияуказателите и регионалните коефициенти съдържат нормативни и референтни данни, които изискват съответствие, тогава изследването на тарифната система включва оценка главно на законосъобразността на установяването на категории и определяне на нивото на квалификация въз основа на сравнение с тарифни, квалификационни и квалификационни указатели. На този етап е възможно да се извърши селективно сертифициране на квалификацията и професионалната компетентност на работниците.

Целият набор от показатели се оценява според съответствието с изискванията. Нивото на съответствие може да има следните оценки:

* по-долу изисквания;

* отговаря на изискванията;

* по-високи от изискванията.

Проучването на резултатите от селективното сертифициране дава възможност да се направи заключение за нивото на тарифно регулиране на заплатите. Валидността на тарифирането на труда е необходимо условие за ефективното функциониране на тарифната система.

На етапа на проучване на тарифната система е препоръчително да се проведе извадково проучване за валидността на тарифирането на работата и работниците.

Сравнението на средната тарифна категория на труда и работниците допринася за вземането на правилни управленски решения. По този начин сравнителното изследване на средното ниво на работа и работещите позволява да се направят следните заключения:

* ако средното ниво на работа е равно или не се различава значително от средното ниво на работниците, тогава организацията на труда и заплащането по отношение на тарифното регулиране е правилна;

* ако средната оценка на работата надвишава средната оценка на работниците, но с не повече от 1, тогава ситуацията е приемлива и до известна степен насърчава работниците да повишат оценката си;

* ако средното ниво на работа е повече от 1 по-високо от средното ниво на работниците, тогава резултатът от тази ситуация е увеличение на скрап;

* ако средният ранг на работника е по-висок, тогава предприятието е принудено да заплати на работника разликата между ранговете и това води до преразход на фонда за работна заплата, което е нерационално от позицията на мениджъра.

Проучването на тарифната система дава възможност да се създаде основа за разумно използване на надбавки и надбавки. Провежда се проучване на доплащанията и надбавките, за да се осигури съответствие с установените изисквания. Добавките за трудов стаж трябва да отговарят на документа, който съдържа скалата за установяване на надбавката, правилата за определяне на трудовия стаж, процедурата за изчисляване и установяване на надбавки.

Проучването на формите и системите за възнаграждение трябва да започне с идентифициране на условията, които определят използването на заплати на парче или повременно заплащане въз основа на характеристиките на оборудването, технологията, организацията на производството и труда, отчитането на разходите и резултатите от труда, изискванията за качеството на работа

Тъй като целесъобразността на избора на форми и системи за възнаграждение произтича от спазването на условията на прилагане, преобладаването на различни форми и системи на възнаграждение е следствие от особеностите на организацията на труда и производството. Тя може да се определи от размера на средствата, изразходвани за заплати за всяка система, или въз основа на резултатите от социологически изследвания.

Необходимо е да се определи възможността за използване на безтарифна опция за организиране на заплатите. Ако в една организация се използва нетарифна система на заплащане, тогава проучването разкрива валидността на установяването на нива на квалификация на работниците. Освен това за нетарифното регулиране е важно да се изследва степента на влияние на показателите, които отразяват приноса на служителя към общите резултати от труда.

Проучването на формите и системите за възнаграждение трябва да бъде завършено с оценка на бонусите в предприятието.

Всички използвани бонусни системи трябва да са икономически ефективни, т.е. резултатите от прилагането на мерките трябва да надвишават разходите. Критерият за икономическа ефективност е спазването на следните неравенства:

където: E е ефектът от въвеждането на бонусна система; P е размерът на платената премия.

Ефектът може да бъде изразен в различни единици, но в сравнение с разходите, с премия, резултатът трябва да бъде изразен в парично изражение:

· E=(Up-Ub)CH=

където: UD, Ub - следователно достигнатите и базовите нива на бонусния показател в мерни единици на бонусния показател;

Ct - условия на действие;

n е броят на ефектите.

Абсолютната (UD - U6) или относителната промяна в индикатора за бонус се коригира, за да се получи паричното изражение на получения ефект. При абсолютна промяна на бонусния показател - с размера на ефекта на единица бонусен показател; с относителна промяна - с общия ефект, получен от въвеждането на бонусната система.

Когато се анализира ефективността на бонусната система, трябва да се има предвид, че размерът на бонуса спрямо основната заплата не трябва да бъде по-нисък от 10%, което се счита за праг на психологическа чувствителност. Смята се, че в противен случай бонусът няма да се възприема от служителя като форма на стимул. Освен това размерът на бонуса трябва да бъде обвързан с трудовите усилия на служителя, необходими за постигане на нивото на изпълнение на бонусния показател. Необходимо е да се вземат предвид фактори, които не зависят от усилията на работника, но оказват влияние върху размера на постигнатия ефект.

Индивидуалните условия на заплащане и стимулиране на труда са предвидени в трудовите договори, сключени със служителите на предприятието, което изисква проучване на съответствието на връзката между трудовия договор и колективния договор на предприятието и спазването на защитата на работника .

Провеждането на етапи на изследване на организацията на заплатите позволява да се получи реална картина на състоянието на организацията. За всеки от критериите за изследване може да се извърши задълбочено проучване с набор от инструменти, което зависи от целта и наличието на основна информация.

Заключение: И така, всяко предприятие действа като имуществен и икономически комплекс, който е набор от системи, които осигуряват функционирането и развитието на предприятието. Правилно избраната система за възнаграждение позволява да се постигне ефективност на предприятието. За да изберете правилно система за възнаграждение, струва си да проучите алгоритъма, чрез който можете да изберете система за възнаграждение за предприятие. Основните характеристики на всяка система са подчертани, което позволява сравнение. Тъй като всяка система е уникална, директното сравнение не е подходящо. Ефективността на всеки от тях трябва да бъде оценена за конкретни ситуации. Тъй като няма повече или по-малко добра система, всички системи са създадени за собствените си условия. При избора на система организацията винаги трябва да се определя от стратегическата цел в областта на персонала. Целите могат да бъдат: задържане на персонала, мотивация за качество на работата, висока производителност, повишаване на квалификацията на работниците, поддържане на лоялност към компанията, прозрачност и лесно разбиране на системата, зависимост на заплатите от вложените усилия. Всички системи се държат различно. В някои ситуации те се явяват лидери, в други изостават, а в трети вървят заедно с останалите.

Изборът на система за възнаграждение е важен процес в процеса на създаване или реформиране на система в една организация. Този проблем представлява сложен комплекс, с който ръководството трябва да работи. Методология за избор на оптимално и най ефективна системазаплати в предприятието. Алгоритъмът включва действия, които трябва да бъдат предприети за постигане на желания резултат. Необходимо е да се извърши аналитична работа, която трябва да вземе предвид голям брой критерии, вариращи от психологията на работниците до анализа и динамиката на производителността в предприятието. Описаният алгоритъм може да се приложи към всяко предприятие, което го прави гъвкав инструмент за управление на организации.

Въведение

класна заплата труд

Традиционната система за материално възнаграждение включва разделяне на паричното възнаграждение на служителите на постоянна (основна заплата) и променлива (бонуси, бонуси) част. В същото време основната заплата е гарантирано възнаграждение на служителя за изпълнение на строго установен диапазон. служебни задълженияна определено работно място, с определено ниво на изпълнение и в съответствие с правилата и стандартите, приети от компанията. Ако заплатата е свързана и с нивото на квалификация, изисквана на дадено работно място, и повишаването на квалификацията на служителя води до увеличаване на заплатата му в рамките на една позиция, тогава фиксираната част от заплатата започва да работи като стимул за развитие. на служителя, повишавайки нивото на неговия професионализъм.

В момента традиционните форми на възнаграждение се считат за неефективни, което принуждава руските компании да подобрят системата за възнаграждение чрез разработване на справедлива форма на стимули за служителите за постигане на целите на организацията. Но практиката показва, че не всички системи за възнаграждение отговарят на очакванията на служителите и слабо ги мотивират да посветят повече от усилията си на просперитета на компанията.

За да мотивирате персонала, е необходимо да се съсредоточите върху две основни задачи: стабилизиране на морално-психологическия климат в екипа и промяна на системата за материална мотивация. Разработването на система за възнаграждение, като се вземат предвид всички необходими изисквания, не е лесна и ресурсоемка задача.

Прилагането му се улеснява и от променените отношения между работодател и служители. Служителите стават по-наясно с проблемите на работодателя при поддържането на предприятието, тъй като в противен случай ще бъдат изправени пред съкращения, т.е. загуба на техния източник на доходи. Това означава, че в условията на възстановяване от кризата служителят трябва да помни необходимостта от балансиране на интересите на двете страни по трудовия договор и да разбере, че вече не може да диктува условия, а напротив, ще трябва да направи значителни отстъпки. На този етап служителят осъзнава необходимостта от спазване на общите интереси на трудовите отношения с работодателя. Една нова ефективна система за възнаграждения трябва да бъде по-широка и по-тясно обвързана с финансовите и икономически постижения на компанията, а следователно и с представянето на конкретен служител.

Прекалено строгата система на възнаграждение, използвана от работодателя, може да доведе до негативни последици в близко бъдеще.

От няколко години местните компании, за да изчислят ефективно заплатите на служителите, активно прилагат система за оценка на работата - класиране.

Целта на изследването е да се разработи система за индивидуално заплащане на база градиране.

1. Градирането като метод за подобряване на системата за заплащане в предприятието

.1 Оценяване: цели, понятие и същност

Градирането е система от процедури за оценка и класиране на позициите, в резултат на което те се разпределят в групи (степени) в съответствие с тяхната стойност за компанията.

Същността на класирането е проста: всички позиции на компанията се оценяват по редица критерии, като ниво на отговорност, изисквания за квалификация, влияние върху финансовите резултати и др., в зависимост от спецификата на бизнеса на компанията. В резултат на това се създава система от функционални и длъжностни нива, където позициите са подредени в йерархия в съответствие с тяхната стойност за бизнеса. „Вилицата“ за плащане и размерът на социалните гаранции и помощи са обвързани с оценката. Така възнаграждението на служителите става не само прозрачно и справедливо, но, което е много важно, управляемо.

Системата за оценяване дойде при нас от САЩ, където в началото на 60-те години на миналия век Едуард Н. Хей разработи методология за оценка на позиции от различни професионални профили, основана на универсални критерии. Оттогава системата за оценяване успешно се наложи на Запад и днес се счита за най-добрата основа за прозрачна и управляема система на възнаграждение.

В Русия системата за класиране замени тарифния график от съветската епоха, който се оказа твърде тромав и остарял за бързо развиващи се и бързо променящи се търговски предприятия. Основните пречки на съветския тарифен план бяха непрозрачната вътрешна логика и твърдостта на йерархичната структура. Често, когато се използва скала за заплати, беше необходимо официално да се назове длъжността, например „инженер от такава и такава категория“, само за да се определи подходящата заплата. Системата за оценяване решава този проблем. Тя ви позволява гъвкаво да изграждате диаграма на длъжностните нива, като вземете предвид не само квалификациите и опита, но и други също толкова значими фактори, като нивото на управленска и финансова отговорност, сложността на взетите решения и други. Така в системата за оценяване всяка позиция намира своето място в „табелата за ранговете“ и получава съответна оценка под формата на заплата. Висококвалифициран експерт, който "затваря" критична област от бизнес процес, може да има по-висока оценка от ръководителя на отдел в неосновна област от дейността на компанията. Това осигурява на служителите не само управленска, но и професионална кариера, което със сигурност е важно за тези, които работят в големи и средни предприятия.

В същото време опитът от прилагането на система за оценяване в руски компании показва това слаби странитази система. Оценяването е доста тромава и времеемка процедура, а освен това изисква участието на външни консултанти. Оценяването, извършвано вътрешно, често страда от субективизъм: оценяват се не толкова позициите, колкото хората, които ги заемат, когато всеки мениджър се опитва да „избие“ по-високи оценки за себе си и своя отдел.

Цели на класирането (защо компаниите въвеждат класиране на длъжността? Това се прави, за да):

· установяване на обективната стойност на всеки служител за компанията;

· повишаване на прозрачността на перспективите за кариера на служителите;

· повишаване на ефективността на използване на фонд работна заплата от 10 до 50%;

· качествена оценка на текущия персонал;

· привличане на вниманието на потенциални кандидати на пазара на труда.

Градирането ви позволява да систематизирате всички позиции в компанията, да зададете горни и долни граници на заплатите за всяко ниво (степен) и да създадете инструмент за изчисляване на заплатите. След класирането всеки служител може да види връзката между работата си и приходите на компанията.

Първата стъпка в класирането (първата задача) е да се сравнят позициите по зададени параметри или с други думи в една координатна система и да се класират длъжностите според тяхната значимост за организацията.

Пропорционално на получените точки можете да определите размера на основното възнаграждение за всяка позиция, като започнете от позицията с минимална тежест или работата, която е най-значима или широко разпространена за организацията (маркер или референтна позиция). За да направим това, трябва да се обърнем към пазара: как се плаща нашата „минимална“ или стандартна позиция там? След като разберете това, можете пропорционално да изчислите заплатите на другите служители.

Може да има или да няма ясни граници между скалите. Това не е толкова математически, колкото организационен проблем: в крайна сметка често е необходимо да се реши проблемът с повишаването на престижа на определен служител в организацията или да се избере „хоризонтално“ повишение в рамките на степен - т.е. увеличение на заплатата. В допълнение, именно пресичането на границите на степени позволява да се реализира така наречената хоризонтална кариера: служителят може да бъде преместен в друга степен (повишен) без увеличаване на заплатата.

Вторият проблем, който методът за класиране решава, е тарифирането (определяне на размера на заплатите) въз основа на значимостта на определена работа или длъжност за организацията. Тя ви позволява да плащате не само пазарната стойност на служителя, но и стойността на работата му за компанията. Не трябва да забравяме, че определянето на тарифите е едновременно инструмент за кариера и начин за планиране на разходите и числеността на персонала на една компания.

Тъй като оценките съчетават длъжности, които са сходни по съдържание и различни по йерархично ниво, това прави възможно „свързването“ на различни нива на допълнителни материални и нематериални (непарични) стимули с различни степени, например разлики в обема и съдържание на социални пакети, придобивки за различни категории служители и др.

Третият проблем, който се решава чрез оценяване, е мотивацията. За работниците това ще бъде мотивация за кариера, за кандидатите за работа ще бъде мотивация за привличане

Технологиите за класиране са различни, но имат някои общи черти.

Разпределение на длъжностите по значимост за организацията.

Дефиниране на оценки.

Назначаване на определени размери на заплатите по длъжности - тарифи.

Изследване на пазарното равнище на заплатите.

Анализ и коригиране на несъответствия.

Същността на класирането е да се сравни вътрешната значимост на позициите за организацията (вътрешна стойност) с тяхната значимост на пазара (външна стойност). Следователно оценяването започва с проучване на позиции в организацията. Целта е да се класират позициите според важността за компанията. За целта се използват два вида процедури - аналитични и неаналитични:

Експертна оценка, класификация или метод на сравняване по двойки, в рамките на който позициите се класират „цялостно“, без да се разделят на съставни части (неаналитични методи);

Сравнение на „теглата“ на позициите: работните места се оценяват „на части“ (компенсирани фактори) в рамките на специални процедури: точкуване, факторен метод и др. (аналитични методи).

Неаналитичният подход е идеографичен - данните, получени с негова помощ, са несравними, а ранговата скала е ординална: разстоянието между позициите не може да бъде изразено в цифров вид.

Най-обективният и точен аналитичен подход. Той е по-трудоемък и изисква специална квалификация на разработчиците, голямо количество данни и значително време, прекарано в настройка на инструмента.

1.2 Разработване на система за индивидуални заплати за персонала на предприятието въз основа на степенуване

Днес степенната система е най-добрата и единствено оправдана система за изчисляване на официалните заплати на базата на точковия метод и матрично-математическите модели. Автор на тази техника е американският учен Едуард Хей. Затова често се нарича шеговито „измервателят на заплатите на Хей“.

Нарастващата популярност и търсене на методите за оценяване се дължи на факта, че те са издържали изпитанието на времето.

Първо, нека да определим какво е какво. Градиране (от английски grading) - класификация, сортиране, подреждане. Градирането е позиционирането на позициите, тоест тяхното разпределение в йерархичната структура на предприятието в съответствие със стойността на дадена позиция за предприятието.

Много е трудно да се намери такъв универсален метод на възнаграждение, който да отчита интересите както на работодателя, така и на служителя. Компанията винаги се опитва да плаща, като взема предвид целите си, но точно толкова, че служителят да не напусне, а последният от своя страна се стреми да получи колкото е възможно повече. Това е системата от оценки, която ви позволява да „свържете“ заплатите и бизнес логиката, както и да развържете възела от проблеми, свързани с мотивацията на персонала.

Днес в практиката се въвеждат следните системи за степенуване и техните модификации в зависимост от степента на сложност.

Първа степен на сложност е система за класиране на позициите по степен на сложност. Не изисква математически изчисления и може да се прилага от топ мениджърите на компанията след предварителното им обучение. Няма нищо общо с оригиналната версия на системата за оценяване. Но някои консултанти го въвеждат масово в руските и украинските малки и средни предприятия.

Втората степен на сложност е системата на Едуард Хей, която наистина се основава на методите на точковия фактор. Но това не е оригинален вариант, а система от оценки, модифицирана от американски консултантски компании за пазара на ОНД. Ще представим неговата версия (с някои опростявания за по-лесно разбиране) по-късно в тази публикация. Приблизително тази опция може да се приложи в компании с малък персонал.

Трета и четвърта степен на сложност са реални оригинални системи за оценяване, които въпреки защитата на авторските си права са намерили своето място на пазарите в Русия и Украйна. Тези системи се основават не само на метода на точковия фактор, но и на правилни, сложни математически изчисления на тегло, стъпка, матрици, водещи таблици за профили, графики и, най-важното, на точно и последователно спазване на етапите на методологията.

Тези методи са много трудоемки. Изпълнението им се простира в период от 6 месеца до една година и е съпроводено с голямо количество документация и съпътстващи препоръки. Следователно тук не можете без външен консултант.

Въвеждането на тази система за възнаграждение прави предприятието конкурентоспособно на вътрешния и външния пазар, тъй като „прозрачността“ на компанията за инвеститорите се увеличава и съответно се увеличава капитализацията.

В допълнение, чрез въвеждане на система за оценяване, предприятието може да се позиционира като сериозен играч на световния пазар на труда и да привлече топ мениджъри, както и висококвалифицирани специалисти от цял ​​свят, за работа или сътрудничество.

Системата за оценяване оценява всички видове работни места, което я прави изключително ценен инструмент при оформянето на структурите на заплащането. Критерият за оценка на позициите е нивото на влияние на позицията върху компанията като цяло и видът на въздействие върху крайния резултат.

Много специалисти по компенсации може да имат впечатлението, че класирането е аналог на тарифната система. Несъмнено има прилики. В края на краищата както скалата на заплатите, така и степените представляват йерархична структура от позиции, където заплатите са подредени на нарастваща база. Но има и значителни разлики (Таблица 1).

Таблица 1.1. Разлики между тарифната система и степени

Така, например, в предприятие, което се занимава с интелектуални разработки, след мениджърите ще има степен на ИТ персонала като основен печелещ и печеливш и едва след това ще бъде степента на служителите (юристи, мениджъри и др. ) бъде поставен.

За кои предприятия е подходяща системата за оценяване?

На първо място, тази система е удобна за големи и средни предприятия, тъй като, за разлика от вертикалното изграждане на кариера, тя ви позволява да изграждате кариера хоризонтално, в рамките на вашето ниво. Например повишаването на квалификацията и образованието на работниците ще повлияе на нивото на заплащане, тъй като тежестта на фактора знания ще се увеличи и заплатите ще се увеличат, въпреки факта, че работникът ще остане на позицията си. Освен това в големите предприятия има голям брой позиции, което създава много проблеми. Следователно в използваните по-рано системи за определяне на работните заплати беше необходимо длъжностите да се назоват официално, за да се поставят по някакъв начин в йерархичен вертикал. Системата за оценяване решава този проблем.

1.3 Разработване и внедряване на система за оценяване

Разработването на система за оценяване включва следните етапи.

) Подготовка за оценка, избор на фактори. Установяване на кръга от служители, които ще участват пряко в развитието на системата. За да се избегне оценяването на позиции с помощта на точкова система, въз основа на предпоставката „просто да бъдеш човек“, оптималното съотношение е пет служители на предприятието и двама външни консултанти. По метода на експертната оценка се избират и класират ключовите фактори по степен на важност и значимост за организацията (таблица).

Таблица.1.2. Ключови фактори и тяхната тежест

) Опишете факторите по нива на въздействие и коригирайте разликите между нивата в рамките на всеки фактор. Следната таблица описва един от факторите, като ниво на отговорност.

Таблица. 1.3. Фактор на отговорност

) Разработване на точкова факторна скала. Максималният резултат от оценката е 500 точки. За да се определи максималния брой точки за всеки фактор, 500 точки се умножават по тежестта на този фактор и се разделят на 100%. След това интервалът се задава на скалата за ниво. Всички получени изчисления се въвеждат в матрицата на точковия фактор (следващата таблица).

Таблица.1.4. Точкова матрица за определяне на оценки

) Въз основа на избраните фактори за оценка и определяне на тяхната тежест се оценяват всички позиции в компанията. Оценките на работата се извършват съвместно с експерти, като се използват предварително изготвени документи:

описание на организационната структура с разбивка на длъжностите;

описание на матрицата скор-фактор по нива.

Получените оценки по различни фактори се сумират и на тази база се получава крайният резултат от оценката на позицията.

Таблица.1.5. Резултати от атестирането на длъжността „Инженер по метрология”

Следната таблица е съставена за всяка позиция. След това се съставя обобщена таблица за всички позиции.

Таблица. 1.6. Резултати от оценката за всички позиции

Резултатът от тази оценка е изравняването на всички позиции в йерархията от максимален резултат от 500 до минимум 54 точки.

) Броят на оценките в една компания се определя като максималния брой точки се раздели на минималния, в нашия случай резултатът ще бъде 9 оценки. В една и съща степен се включват позиции, които са близки и еднакви по значимост и стойност на принос към организацията въз основа на проведената точкова факторна оценка.

) Установяването на диапазоните на официалните заплати, включени във всяка степен, се извършва с помощта на интервали от съотношителни коефициенти (използван е коефициент от 30%). Интервалите (диапазоните) на стойностите на коефициента на заплащане отразяват индивидуалните различия в трудовия принос на служител от всяка квалификационна група, т.е. правила за определяне на количествените стойности на коефициентите по квалификационни групи. Гъвкавостта на коефициентите в диапазона, установен за определена степен, създава допълнителни възможности за изграждане на кариерно израстване на служителите при условия уврежданияповишаване на работата в организацията. Да формираме коефициентите на съотношенията и оценките в таблицата.

Таблица. 1.7. Коефициенти на отношение

) След това интервалите на коефициентите се прехвърлят към „вилицата“ на официалните заплати чрез умножаване на минималните и максималните коефициенти в „вилицата“ по минималната работна заплата, установена в предприятието от 12,5 хиляди рубли. Резултатът е „вилица“ на официалните заплати в таблицата.

Таблица. 1.8. Матрица на заплатите, търкайте.

Когато определят диапазон на заплатите за всеки клас, предприятията често се фокусират върху пазарните стойности на заплатите. Използват се различни подходи:

долната стойност на официалната заплата е на нивото на средната за пазара, горната стойност я надвишава, например с 30%;

средната официална заплата е на нивото на средната пазарна стойност, максималната я надвишава с 15-30%, минималната е под средната с 15-30% и т.н.

Всъщност, за да се разработи конкурентна политика за компенсация, е необходимо да се вземат предвид пазарните стойности на заплатите и официалните заплати на специалистите в съответните професионални групи. Но осигуряването на обективни съотношения на заплатите между офисите е не по-малко важно. Фокусирането само върху пазарните стойности на заплатите може да доведе до нарушаване на вътрешната справедливост при определяне на официалните заплати. В този случай стойността на позицията ще се определя единствено от условията на пазара на труда, без да се вземат предвид вътрешните нужди на предприятието, неговата специфика, което може да доведе до това служителите да се чувстват несправедливи в заплащането с всички възможни последствия.

Всъщност, за да се предотврати увеличаване на фонда за работна заплата, е необходимо всички етапи от формирането на матрицата да се преразгледат няколко пъти, така че заплатите на работниците да съответстват на средните за пазара и да не водят до увеличение на заплатите фонд.

Диапазоните на заплатите на предходния клас се пресичат с диапазоните на заплатите на следващия клас, т.е. заплатата на специалист с високо ниво на професионализъм може да бъде по-висока от заплатата на мениджър с малък опит на тази позиция.

Този метод за изграждане на тарифна система е добър инструмент за задържане на специалисти в организацията. Служителите имат стимул да се развиват в своята професия в позицията си, специализацията се увеличава, а знанията на служителите стават по-тесни, но по-дълбоки.

Увеличаването на заплатата в рамките на една степен може да бъде свързано с професионалното израстване на служител, което ще се определи въз основа на резултатите от годишна или полугодишна оценка на компетенциите на служителя, в зависимост от неговото представяне. В този случай се развиват компетенции и се установява необходимото ниво на тяхната проява за различни категории заплати в рамките на една степен.

Практиците на тази система предлагат размерът на официалните заплати по предложената система да се преразглежда веднъж годишно, за да се коригира навреме размерът на заплатите в съответствие с промените в пазарната ситуация.

Класирането е начин за оптимизиране на разпределението на организационните ресурси.

Позволява ви да свържете системата от бонуси и разпределение на социални придобивки; помага да се изчисли съответствието на очакванията за заплати с динамиката на пазара на труда; позволява ви да рационализирате заплатите (принципът на вътрешна справедливост, който е в основата на системата, ви позволява да избегнете разпръскването на заплатите в рамките на организацията); повишава управляемостта (тъй като всеки служител започва да разбира, че неговият доход зависи пряко от оценката на неговата позиция); повишава прозрачността на компанията за инвеститорите (поради стандартизация на системата за управление) и съответно увеличава нейната капитализация (стойност).

Градирането е позиционирането на длъжностите, тяхното разпределение в йерархичната структура на организацията в съответствие със стойността на дадена позиция за предприятието и с размера и структурата на заплатите, определени за всяка група. Използването на система за класиране обаче не само спомага за оптимизиране на фонда за заплати на служителите, но и изисква ресурси за поддържане. Основният проблем на организацията е да оцени връзката между разходите за изпълнение и очакваната финансова възвръщаемост.

2. Анализ на системата за заплащане на труда

2.1 Обща характеристика на предприятието ПКФ Строймонтаж ООД

ПКФ Строймонтаж ООД е самостоятелно търговско дружество с права юридическо лице.

Пълно наименование на предприятието: Дружество с ограничена отговорност "Индустриално търговска фирма Строймонтаж"

PKF Stroymontazh LLC се намира на адрес Челябинск, ул. Сталеваров, 5.

Организационно правна формапредприятия - дружество с ограничена отговорност.

Фирмите, създадени въз основа на дружество с ограничена отговорност, са промишлени и други търговски организации, създадени по споразумение на юридически лица и граждани чрез обединяване на техните вноски с цел извършване на стопанска дейност и генериране на доходи. Такива общества са легални

Участниците в дружество с ограничена отговорност носят финансова отговорност до размера на вноските си.

Обществото има име на марката, в която се посочва вида и предмета на дейността му.

Фирмите могат да сключват договори от свое име, да придобиват имущество и лица морални праваи носят отговорности, да бъдат ищци и ответници в арбитраж, съд, арбитражен съд. Едно общество може да се състои от двама или повече участници. Те могат да включват предприятия, институции, организации, държавни органи, както и гражданите.

Компанията може да създава клонове, работещи като отделни подразделения, и да открива представителства в Русия. В същото време клоновете и представителствата нямат статут на юридическо лице. В същото време дружеството може да има дъщерни дружества и зависими икономически структури с правата на юридическо лице.

Дружество с ограничена отговорност "ПКФ Строймонтаж" е самостоятелен стопански субект с правата на юридическо лице. PKF Stroymontazh LLC извършва покупка, движение, съхранение и продажба на стоки, предоставяне на услуги, както и други видове бизнес дейности, които не са забранени със закон и са предвидени в неговия устав.

Основни направления на дейност на фирмата: изграждане и монтаж на газопроводи, водопроводи, канализация от полиетиленови и стоманени тръби. Заваръчни услуги на полиетиленови тръбопроводи.

За да изпълнява основната функция, ПКФ Строймонтаж ООД изпълнява много допълнителни функции, като например:

Сключване на договори за доставка на стоки;

Организиране на промоцията на стоки от производителите до местата на потребление;

Проучване на клиентското търсене;

Осигуряване на съхранение на стоки;

Формиране на търговски асортимент.

Фирмата разполага с офис помещения, търговска част, складове и автопарк от 3 среднотоварни автомобила.

Организационната структура на предприятието може да бъде изобразена под формата на диаграма (Фигура 1).

Фигура 1 - Организационна структура на ПКФ Строймонтаж ООД

Структурата на предприятието ПКФ Строймонтаж ООД е функционална.

Функционалната структура се е развила като неизбежен резултат от управленския процес. Особеността на функционалната структура е, че въпреки запазването на единството на командването, за отделните управленски функции се формират специални подразделения, чиито служители имат знания и умения в тази област на управление.

Традиционните функционални блокове на компанията са отделите за производство, маркетинг и финанси. Това са широките области на дейност или функции, които всяка фирма трябва да гарантира, че нейните цели са постигнати. Ако размерът на цялата компания или даден отдел е голям, тогава основният функционални отделимогат от своя страна да бъдат подразделени на по-малки функционални единици.

Те се наричат ​​вторични или производни. Основната идея тук е да се максимизират ползите от специализацията и да се избегне претоварването на управлението

Предимствата на функционалната структура включват факта, че тя стимулира бизнес и професионалната специализация, намалява дублирането на усилия и потреблението на материални ресурси във функционалните области и подобрява координацията на дейностите

2.2 Анализ на системата за възнаграждение на примера на предприятието PKF Stroymontazh LLC

Отчитането на труда и заплатите с право заема едно от централните места в цялата счетоводна система на предприятието.

Методологията за анализ на системата за възнаграждения е до голяма степен уникална за всяка организация и зависи основно от поставените цели. Всяко предприятие има само свой собствен набор от показатели за оценка на производителността на бизнеса, но в същото време можем да говорим за няколко групи показатели, които са типични, общи за повечето компании и формират основата за анализ на системата за възнаграждение.

Нека разгледаме състава и структурата на персонала на предприятието (Таблица 1).

Таблица 2.1. Състав и структура на персонала на ПКФ Строймонтаж ООД

Така от таблица 1 се вижда, че в предприятието работят общо 81 души, като 12 души (14,81%) заемат ръководни позиции, 17 души (20,99%) - специалисти, 52 души (64,20%) - работници. В същото време в предприятието има 19 жени, 62 мъже (Фигура 2). Голяма част от мениджърите са мъже (10 души), работниците също са предимно мъже (48 души), но специалистите в предприятието са предимно жени (13 от 17 души).

Фигура 2 - Структура на персонала по пол

В организацията работят предимно млади специалисти. Основната възраст на персонала на компанията е 37-50 години (37% или 30 души), 32% от служителите са на възраст от 26 до 36 години, 25% са на възраст от 18 до 25 години и само 6% от персонала са над 50 години (Фигура 3) .

Фигура 3 - Възрастов състав на персонала

От фигура 6 се вижда, че 31% от служителите работят за компанията повече от 5 години, 27% работят за компанията от 3 до 5 години, 28% от 1 до 3 години и 14% имат работа опит по-малко от една година

Фигура 4 - Разпределение на персонала по трудов стаж

От фигура 4 се вижда, че 47% от служителите са с висше образование, 16% са с незавършено висше образование и 37% са със средно професионално образование. Това показва високата квалификация на персонала на организацията.

Фигура 5 - Образователно ниво

Нека си представим щатното разписание на служителите на предприятието (Таблица 2.2).

Таблица 2.2. Щатна масаПКФ Строймонтаж ООД

Таблица 2 показва, че генералният директор на предприятието получава заплата от 53,6 хиляди рубли. на месец. Мениджърите от първо ниво имат заплата от 40,2 хиляди рубли. на месец. Мениджърите от второ ниво имат заплата от 29,48 хиляди рубли. на месец. Специалистите на компанията имат заплата от 20,1 до 24,12 хиляди рубли. на месец. Работниците в предприятието имат заплата от 12,06 до 18,76 хиляди рубли. на месец.

По този начин компанията използва проста система за заплащане, базирана на времето.

Недостатък базирана на времето формавъзнаграждение е, че длъжностната заплата или тарифната ставка не е в състояние да отчете разликите в обема на работата, извършена от служители с една и съща професия и квалификация. Такива различия се дължат на различни нива на производителност на труда.

Нека разгледаме нивото на заплатите на различните категории работници (Таблица 2.3).

Таблица 2.3. Ниво на заплатите по категории служители на ПКФ Строймонтаж ООД

Както се вижда от таблица 3, заплатите на управленския персонал се различават значително от заплатите на специалистите (с 11,42 хиляди рубли) и работниците (с 18,85 хиляди рубли).

3. Разработване на система за основна заплата в предприятието

.1 Приложение на системата за класиране по примера на ПКФ Строймонтаж

За да се осигурят единни принципи за организиране на възнаграждението и нормирането на труда на служителите в подразделенията на предприятието, е разработена наредба за възнаграждението и нормирането на труда на служителите на ПКФ Строймонтаж ООД. Основните компоненти на възнаграждението съгласно наредбата са:

регулаторни документи: стандарти за разходите за труд, инструкции за работното място и защита на труда, длъжностни характеристики, наредби за отделите и др.;

тарифна система, която определя диференциацията на заплащането в зависимост от сложността на работата, квалификацията на служителя и условията на труд на работното място;

допълнителни плащания и бонуси от стимулиращ характер, обвързващи размера на възнаграждението на служителя с личните бизнес качества;

допълнителни плащания и надбавки с компенсаторен характер, гарантиращи заплащане на служителя в размерите, предвидени от закона;

еднократни премии и възнаграждения, използвани с цел материален интерес на служителя.

За изпълнение на производствените задачи ПКФ Строймонтаж ООД има следните системи за възнаграждение:

по време - бонус и работна заплата - бонус заплати;

работа на парче - надбавки и индивидуални заплати.

Заплатата на служителите се състои от две части: постоянна и променлива. Постоянната част включва трудовите възнаграждения, изчислени на базата на основната работна заплата, премии и допълнителни възнаграждения, изплащани съгласно закона. Променливата част се състои от различни бонуси за качеството на работа и ефективността на отделните показатели, бонуси въз основа на резултатите от работата на отдела, бонуси за лично участие в проекти.

Системата за оценяване е удобна за големи и средни компании, тъй като, за разлика от вертикалното изграждане на кариера, тя ви позволява да изграждате кариера хоризонтално, например повишаването на квалификацията на работниците ще повлияе на нивото на заплащане, тъй като тежестта на фактора знания ще се увеличи и заплатата ще се увеличи, въпреки че служителят ще остане на позицията си.

Оценяването има следните цели:

намаляване на разходите за персонал, оптимизиране на заплатите;

прозрачна и разбираема връзка между нивото на доходите на служителя и стойността на позицията за компанията сред всички позиции;

лесно определяне на нивата на заплащане за нови позиции;

служителят има представа за възможни промени в доходите си при различни възможности за кариерно развитие;

повишава нивото на мотивация на персонала и насърчава задържането му;

повишава управляемостта, тъй като всеки служител започва да разбира, че доходите му пряко зависят от оценката на неговата позиция;

повишава прозрачността на компанията за инвеститорите.

Постигането на тези цели формира ефективна система за управление, мотивация и възнаграждение на персонала в предприятието.

Принципи на класиране: икономическа целесъобразност, яснота и прозрачност, справедливост, хомогенност.

Диаграмата на процеса на оценяване включва следните стъпки

Длъжностни характеристики. Позициите се описват чрез методи за анализ на работата като интервюиране, разпитване и наблюдение. Въз основа на резултатите от анализа на длъжността се извършва описание на длъжностите, което може да съдържа следните данни:

обща информация (заглавие на длъжността, дата на изготвяне на описанието, заглавие структурна единица; име на управителя и др.);

стандарти за изпълнение на задълженията и условия на труд;

лични качества, черти на характера, умения и ниво на образование и др.

Определяне на стойността на позициите. За целта на практика се използват два вида процедури за определяне на стойността на позиция, дадени в Приложение 1.

Изграждане на степени. В зависимост от броя на отбелязаните точки (чрез метода на факторния резултат) или установените рангове (чрез неаналитични методи), позициите могат да бъдат подредени йерархично. След това те трябва да бъдат комбинирани в степени. Степента е диапазон от точки или рангове на позиции, в които те се считат за равни и с еднаква стойност за компанията и имат еднакъв диапазон на заплащане.

Оценките се формират по различни начини. При използване на неаналитични методи оценките се формират въз основа на ранговете, установени за длъжностите. Ранговете са разделени на диапазони въз основа на субективното разбиране на ръководителите и специалистите и приемливи за конкретна компания. Когато се използва методът на факторния резултат, основната задача, която трябва да бъде решена, за да се комбинират позициите в оценки, е да се определят обхватите на точките във всяка оценка.

На този етап е важно да се определят границите на оценките, така че се правят приблизително равни стъпки за маркиране на границите между оценките. За удобство се въвеждат и по-големи категории персонал, включващи няколко степени. Например служители (заемащи класове от 10 до 6), висококвалифицирани служители (клас 7-9), мениджъри (клас 3-5), топ мениджъри (клас 1-2)

Установяване на междуквалификационни коефициенти (служебни заплати) за всяка степен. При установяване на диапазон на заплатите за всеки клас предприятията се ръководят от пазарни (външни) стойности на заплатите и вътрешни фактори (стойността на съответните позиции, финансовите възможности на компанията и др.). Използват се различни подходи:

долната стойност на официалната заплата трябва да бъде на нивото на средната за пазара, горната стойност да я надвишава, например с 30%;

Средната официална заплата трябва да бъде на нивото на средната пазарна стойност, максималната да я надвишава с 15-30%, а минималната да е под средната с 15-30%.

Диапазоните могат да се формират по два начина:

установява диапазон от официални заплати за всяка степен;

определяне на интервали на междуквалификационни съотношения (коефициенти).

Тези коефициенти показват колко пъти официалните заплати на съответната степен са по-високи от минималната работна заплата, установена в предприятието. Установените интервали на коефициентите се превеждат във „вилицата“ на официалните заплати чрез умножаване на минималните и максималните коефициенти в „вилицата“ по минималната работна заплата, установена в предприятието. Пример за конструиране на коефициенти на междуквалификационни връзки е разгледан в таблица 3.

Таблица 3.1. Пример за изграждане на междуквалификационни отношения

Последната процедура на този етап е сравнение на действителните официални заплати на служителите на компанията с „разклоненията“ на официалните заплати, установени за съответния клас. Въз основа на сравнението е необходимо да се коригират официалните заплати: да се увеличат за тези позиции, чиито заплати са по-ниски от тези, предвидени от „вилицата“. Що се отнася до заплатите над горната граница на „вилицата“, те в никакъв случай не трябва да се намаляват. Тези позиции също трябва да бъдат преоценени или да бъдат въведени временни увеличения. Постепенно заплатите трябва да се изравнят с увеличаване на минималната официална заплата.

Въвеждане на система за оценяване. На този етап е важно да информирате служителите на компанията за промени в официалните заплати. Внедряването на системата за оценяване се извършва по цикъла на Деминг, който включва планиране, тестване, извършване на корекции и внедряване.

Резултатът от класирането трябва да бъде рейтинг на позициите в предприятието, който може да се използва за рационализиране на основните заплати, разпределяне на социални пакети, изготвяне на планове за развитие на персонала и др. Рейтингът може да бъде представен в стандартен формат, който описва всички позиции в предприятието. Форматът трябва да включва: наименование на длъжността, нейната линейна принадлежност, показатели по скалите за оценка на работата, интегрален показател за стойността на работата, номер на степента, изисквания за стандарти на трудово поведение, диапазон на заплащане, възможни придобивки.

Отделът за организация на труда и заплатите (наричан по-долу UOTiZ) е структурно подразделение на ПКФ Строймонтаж ООД. Следните са пряко подчинени на ръководителя на БЗР: отделът за организация на труда и заплатите (по-нататък - OLOiZ) ​​​​и отделът за стандартизация на труда (по-нататък - ONT). На OTP са възложени следните задачи:

подобряване на организацията и регулирането на труда в структурните подразделения на компанията;

организиране на заплащането и стимулите на работниците;

отчитане на използването на работното време.

По този начин БЗР има всички необходими правомощия и разполага с достатъчно информация, за да разработи и внедри система за заплащане, базирана на степени в ПКФ Строймонтаж ООД. Целият процес на тази работа беше разделен на етапи:

Подготвителен;

Извършване на оценки на длъжности и професии;

Определяне на степени на длъжности и професии въз основа на оценки;

Установяване на тарифни ставки за всяка степен на работниците и диапазони на заплатите за степени на специалисти и ръководители;

формализиране на системата за оценяване в предприятието.

Основната особеност при разработването на системата за оценяване на ПКФ Строймонтаж ООД беше установяването на професионални степени поотделно за всяка структурна единица на предприятието. Това се дължи на разпокъсаността им географски, по отношение на извършваната работа и предоставяните услуги. За всеки етап е разпределен следният обем на работа с посочване на периода за тяхното изпълнение, показан в таблица 3.2.

Таблица 3.2. Структура на процеса на сортиране в ПКФ Строймонтаж ООД

Подготвителен етап. Преходът към нова система на работната заплата води до промени във фонда за работна заплата, неговия размер и структура. OOTiZ определи, че преминаването към нова система на работна заплата ще доведе до увеличение на фонда за работна заплата средно с 8 до 15 процента. След това се съставя списък на всички длъжности и професии въз основа на текущото щатно разписание на ПКФ Строймонтаж ООД. Този тип персонал като топ мениджърите са включени в степенната система; за категорията специалисти ще се вземе предвид разликата във възнаграждението при определяне на заплатата в рамките на степента. Що се отнася до категориите работници, степента на професията ще се определя, като се вземе предвид категорията в тази професия.

Провеждане на длъжностни характеристики и професии. Цялата необходима информация е взета от правилниците за отдели, отдели и отдели, както и длъжностни характеристикислужители на предприятието. За всяка длъжност и професия се събира следната информация:

обща информация (длъжност, дата на съставяне на описанието, наименование на структурната единица; име на ръководителя и др.);

задължения, отговорности и правомощия;

взаимоотношения с други служители и външни организации;

стандарти за изпълнение на задълженията и условия на труд.

Извършване на оценки на длъжности и професии. Позициите се оценяват с помощта на подход, основан на съдържанието на позицията, т.е. позициите се оценяват въз основа на тяхната стойност за предприятието. За да оцени позицията, OTP избра сред много фактори най-значимите за ПКФ Строймонтаж ООД:

Цената на грешката;

Условията на труд;

Необходимостта от търсене на нестандартни подходи;

Необходимостта от работа със сложно оборудване;

Обемът на събраната и обработена информация;

Необходимостта от актуализиране на знанията;

Интензивност на вътрешното взаимодействие;

Интензивност на външно взаимодействие;

Независимост при вземане на решения;

Брой подчинени.

Специалистите по БЗР извършват предварителна оценка на длъжностите и професиите на компанията в следния ред:

Позициите се оценяват по скала, т.е. Листът за оценка на длъжността се попълва в колони; представен е примерен лист в съответствие с таблица 4.

Всеки елемент се оценява според нивото, описано за всеки фактор. Всички служители на ПКФ Строймонтаж ООД са разделени на три категории - ръководители, специалисти и работници. Връзката между категорията персонал и свързаните с нея фактори е показана в таблица 3.3.

Таблица 3.3. Скала за оценка на позицията

Оценената позиция се сравнява с вече оценени позиции по разглеждания фактор;

Лист с предварителни оценки на длъжностите се предава на ръководителя на отдела за експертна оценка;

Лист за оценка на длъжността с експертна оценкаРъководителят на отдела се прехвърля в комисията за оценка на длъжността (наричана по-нататък POC). В КОП влизат главни специалисти и началници на отдели във всички области на дейност.

Оценката се извършва без участието на служители, заемащи тези длъжности. За осигуряване на по-голяма точност при оценяване на длъжностите, специалистите по БЗР и КОП имат право да канят експерти. При оценка на позициите на средния мениджър експертът е ръководителят на отдела. При оценка на длъжностите на преки ръководители, специалисти, работници, експерт е ръководителят на звеното или служителят, на когото ръководителят на звеното е делегирал своите правомощия (началник отдел, началник цех).

Определянето на длъжностни степени и професии въз основа на оценка на длъжността включва няколко стъпки:

На всеки фактор за оценка се присвоява тежест, която определя неговата важност спрямо други фактори в съответствие с таблица 6.

Таблица 3.4. Тегла на факторите за оценка на позицията

За всяка позиция се определя оценка като сума от оценките за фактори, като се отчита коефициентът на тежест на всеки фактор. Диапазонът на стойностите на оценката се определя в съответствие с таблица 3.5.

Таблица 3.5. Таблица на съответствието на балните точки със степента на длъжността и професията

Определяне на степен за различни категории работници. Степента на длъжността на ръководителите и специалистите се определя по формула 1:

GradeRiS = ∑(оценка на позицията по скала 1* тегло 1+ оценка на позицията по скала 2* тегло 2 + ... + оценка на позицията по скала N*тегло N) (1)

Степента на длъжностите на работниците се определя по формулата:

GradeRAB = ∑(рейтинг на професията по скала 1 * тегло 1 + рейтинг на професията по скала 2 * тегло 2 + … + рейтинг на професията по скала N * тегло N) + ранг (2)

Определяне на тарифни ставки за работниците и размери на заплатите на ръководителите и специалистите в зависимост от степента, която заемат. Почасовите ставки за заплащане на работниците се определят в зависимост от продължителността на работната седмица. Нивото на заплащане на ръководители, специалисти и служители зависи от нивото на тяхната компетентност. Диференциацията на възнагражденията на служителите в рамките на работната група на степента се извършва в съответствие с процедурата за определяне на заплатите:

три нива в диапазона на заплащане на специалисти и служители;

пет стъпки в диапазона на заплатите от 4 до 15 клас за мениджъри (линейни мениджъри и мениджъри на средно ниво);

девет стъпки в диапазона на заплатите от степен 16 за мениджъри (топ мениджъри и мениджъри на средно ниво).

На новоназначените служители в организацията се определя първото (минимално) ниво на заплата в рамките на диапазона на заплатите на съответния клас. В случай на постоянно (временно) преместване на друга длъжност, на служителя се определя първо (минимално) ниво на заплата в рамките на диапазона на заплатата на степента за новата длъжност. При преместване в рамките на отдел на нова позиция поради кариерно израстване, служителят получава заплата от нов клас с една стъпка по-висока от текущата заплата.

Служителите на отдела за движение и развитие на персонала трябва да направят съответните промени в заплатите в трудовия договор на служителя под формата на споразумение към трудовия договор.

Формализиране на системата за оценяване в предприятието. Въвеждането на система за оценяване води до промени в документи за персонала. В този случай има промяна в организационните условия на работа. Работодателят е длъжен да уведоми писмено служителя не по-късно от два месеца предварително за промяна на заплатата или тарифната ставка.

В допълнение към организационните формалности на системата за оценяване в документите на организацията е необходимо системата да се въведе в съзнанието на персонала, да се покажат всичките й предимства и да се научат ръководителите на отдели да работят в тази система. Въвеждането на система за класиране в ПКФ Строймонтаж ООД трябва да стане чрез създаването на нова система за възнаграждения в компанията, която трябва да включва:

заповед за въвеждане на система за оценяване;

наредби за системата на заплащане и нормиране на труда на работниците въз основа на степени;

процедурата за въвеждане на нова длъжност в таблицата с персонала;

процедура за оценка/преоценка на длъжности;

дейности по актуализиране на системата за оценяване

Практиката показва, че степенната система на възнаграждение има следните предимства:

подпомага управлението на фонда за заплати и прави системата за заплати гъвкава;

ви позволява бързо да анализирате структурата на фонда за заплати, официалните заплати и да проследявате тяхната динамика;

удобен инструмент за определяне на основната заплата на нова длъжност;

ви позволява да проследявате нива и отдели, където има несъответствия в изчисленията на заплатите;

решава проблема с начисляването на допълнителни плащания за извършена работа по стандарти, които са под или над официалните стандарти;

ви позволява да определите колко струва една позиция на всяко ниво на компания;

е ефективен начининтегриране на различни отдели на компанията в една структура;

оптимизира разпределението на трудовите ресурси

Системата за оценяване повишава прозрачността на кариерните перспективи за служителите и спомага за привличане на вниманието на потенциални кандидати на пазара на труда. Има два варианта как работникът може да увеличи тарифата си:

поради промяна в квалификацията, при повишаване на квалификацията и получаване на по-висок ранг или смяна на професията с по-значима за фирма с оценка по-висока от предишната;

чрез промяна на условията на труд, когато станат по-опасни.

За специалистите също има опции за увеличаване на заплатата:

поради промяна в степента, при преместване на друга длъжност, която принадлежи към по-висок клас, включва по-сложна работа или с вредни условия;

чрез повишаване на нивото в рамките на степента, ако специалистът няма дисциплинарни наказанияи е работил поне 3 години.

Така служителите потвърждават оценката си с резултатите си, става възможен гъвкав подход при оценката на работата в съответствие със значимостта на работното място за компанията и се стабилизира съставът на екипа.

Организацията не стои неподвижна, тя се развива и предварително установените приоритети могат да бъдат променяни. Тези промени трябва да бъдат отразени в състава и броя на факторите за оценка на труда.

За да се поддържа актуална разработената система за възнаграждение, базирана на степени, е необходимо редовно „надграждане“ на системата. Като начало определете честотата на мониторинга; обикновено адекватността на системата се проверява веднъж годишно: от една страна, това позволява да не излязат извън контрол важни промени както в компанията, така и на пазара на труда, от друга от друга страна, такава честота няма да позволи да се промени до неузнаваемост.

Корекциите могат да бъдат меки или твърди. Меките промени в системата за оценяване включват промени в теглата на компенсираните фактори. Например, по-рано беше важно да се съсредоточим върху такъв фактор като „съдържание на труда“, но след известно обединяване на дейностите акцентът може да се измести, например, към „трудов опит“. Трудните методи за регулиране на системата обикновено включват промяна на количеството или съдържанието на самите фактори или мащаба на тежестта на отделен фактор. IN в такъв случайнеобходимо е да се преоценят всички позиции и професии въз основа на нови фактори. Това е почти цялостен ремонт на системата.

Възникват ситуации, когато не е необходимо да се преразглежда моделът на оценяване като цяло. Например: необходимо е да се преразгледа класификацията на отделна позиция или да се определи мястото на нова позиция в системата. В този случай се определя процедура за коригиране на оценките и ситуации, които могат да се считат за сигнал за необходимост от промени в системата за оценяване. По правило следните събития водят до корекции на модела:

Появата на нова длъжност, която трябва да премине през същата процедура на оценяване като всички длъжности и професии в компанията и се причислява към една или друга степен.

промяна пазарна стойностотделни специалисти - което е свързано с откриването на нови конкурентни компании в региона или масови съкращения на персонал, излишък или недостиг на висшисти и др. По-добре е да направите това чрез въвеждане на бонуси, прехвърляне на служители на договори или преразглеждане на частта от заплатата.

Трябва да поддържате регистър на корекциите или да записвате всички отклонения от приетата методология за конструиране на оценки

Една добре изградена система за оценяване има дълъг живот, но, както показва практиката, изисква цялостна ревизия на всеки 2-3 години.

За ПКФ Строймонтаж ООД въвеждането на система за възнаграждение, базирана на степени, ще позволи:

оптимизира фонда за работна заплата и прави тази група разходи управляема;

рационализиране на заплатите и премахване на неравенството в разпределението на фонда за заплати между отделите;

направете лесно определяне на нивото на заплащане за нови позиции;

повишаване нивото на мотивация на персонала и насърчаване на задържането му;

повишаване на прозрачността на кариерните перспективи за служителите, което помага да се привлече вниманието на потенциалните кандидати на пазара на труда;

обвързване на система от бонуси и разпределение на социални придобивки между служителите;

вземете предвид сложността и условията на труд при определяне на заплатата или тарифната ставка на служителите.

Точно както всеки проект съдържа рискове, процесът на разработване и прилагане на система за оценяване в една организация носи следните рискове, за които ръководството трябва да бъде подготвено: изисква високи разходи за разработване и внедряване; системата трябва постоянно да се актуализира; съществува опасност от субективен подход при изготвяне и оценяване на оценките; трудности при адаптиране към нова системавъзнаграждение от персонала

Заключение

Оценяването може значително да повиши мотивацията на служителите. Той е ефективен поради променливи подходи към използването на мотиватори, т.е. един и същи мотивационен фактор се използва по различни начини. Оценяването не само ви позволява оптимално да оцените позицията и да определите заплатите, но също така определя мястото на тази позиция в организационната структура на управлението, показва нейното значение и дава ясна посока за по-нататъшно развитие. Наред с горното, класирането има и други предимства:

ви позволява да оптимизирате фонда за заплати, да премахнете дублирането на функции, да премахнете маловажните позиции от таблицата с персонала, да коригирате заплатите спрямо важността на позициите, да намалите фонда за заплати с до 10%, без негативни последициза компанията, защото има по-рационално използване на средствата;

допринася за създаването на вътрешна справедливост в системата на възнагражденията, което се постига чрез разработване или коригиране на постоянната част от заплатата, като се отчита стойността на длъжността и нейното влияние върху резултатите на компанията;

класирането е удобен инструмент, който ви позволява да управлявате текучеството на персонала. Намаляването на текучеството, което може да бъде една от целите на класирането, позволява на компанията да спести пари за набиране и обучение на нови служители. Много компании, напротив, когато въвеждат система за оценяване, съзнателно отиват за времето

Редакцията отчита увеличение на текучеството на персонала, тъй като класирането осигурява ясна система за оценка и подбор на персонала в съответствие с необходимите компетенции и специалисти, които не отговарят на тези изисквания, могат да бъдат заменени. Оценките също така подчертават стратегически важни позиции, за които стабилността на персонала е важна, и второстепенни позиции, за които честите смени на служители не влияят на дейността на организацията. По този начин мениджърите могат да управляват таланта си по-ефективно.

Основният недостатък на класирането е относително високата цена за внедряване на тази система в предприятието, както и трудността при определяне на очакваната финансова възвращаемост. В същото време не само първоначалните разходи за създаване на система за оценяване са високи, но и по-нататъшните разходи за нейното поддържане. Въвеждането на схема за оценяване като мода е неуместно.

Оценяването се отплаща, особено в големите компании. В тях структурата на персонала може да бъде много неясна, а нейното оптимизиране може да доведе до значителни ползи в бъдеще. В малките фирми само определена категория служители могат да бъдат обект на класиране, за които системата за класиране, поради спецификата на тяхната дейност, ще бъде най-ефективна. Във всеки случай въвеждането на оценки е революционна промяна, която изисква значителни разходи, колкото и прогресивна да е тя. Организацията трябва да бъде вътрешно подготвена за такива реформи и ръководството е убедено, че класирането ще позволи оптимизиране на разходите за персонал

Списък на използваните източници

1. Викански О.С. Стратегическо управление. - М.: Единство, 2013.

2. Вихански О.С., Наумов А.И. Мениджмънт: Учебник. - М.: “Гадарики”, 2013 г

Грибов В.Д., Грузинов В.П. Икономика на предприятието. - М.: Финанси и статистика, 2012 г.

Иванов И.Н. Корпоративно управление. - М.: Инфра-М, 2013

Иванова С.В. Мотивация 100%: Къде му е копчето? - М.: Алпина, 2014 г

Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Предоставяне на система за управление на персонала. - М.: GAU, 2012.

Илин Е.П. Мотивация и мотиви. - Санкт Петербург: Питър, 2013

Камушкин Н.И. Основи на управлението. - Минск: Ново знание, 2012.

Кашанина Т.В. Корпоративно право - М.: НОРМА-ИНФРА - 2013 г.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формиране на система за управление на персонала. - М.: GAU, 2013.

Книш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическо управление на корпорациите. - Санкт Петербург: "КултИнформПрес", 2010 г.

Д. Милкович. Система за възнаграждение и методи за стимулиране на персонала. Изд. Топ, 2009 г

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Олдероге Н.Г. и други. - М.: „Висше училище“, 2012 г.

Масютин С.А. Механизми на корпоративно управление. - М.: "Финстатинформ", 2013 г.

Морозова Ж. Заплата. Данъци. М.: НалогИнформ, 2009.

Минцберг Г. Структура в юмрук: създаване на ефективна организация / Превод. с. инж. Изд. Ю.Н. Каптуревски. - Санкт Петербург: Питър, 2012

Подопригора М.Г. Организационно поведение: учебник за студенти и студенти. - Таганрог: Издателство TTI SFU, 2012

Руденко В.И. Управление. Ръководство за подготовка за изпити. Ростов n/a: Феникс, 2013

З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., Управление на организацията: учебник. М.: Единство - Дана, 2008

Фринцевич А.С. Вземане на управленски решения в организация // Икономически бюлетин. - 2013. - № 2 (12)

Фролов С.С. Социология на организациите: Учебник. - М.: Гардарики, 2006

Мотивация на персонала. Инструментариум. - М.: Библиотека на технологиите за персонала, 2013

Корпоративно право в таблици и диаграми

Шиткина И.С.

Корпоративно право в таблици и диаграми

Глава 15. Юридическа отговорност в корпоративните отношения

Глава 15. Юридическа отговорност в корпоративните отношения

„За всички неправилни и неизгодни нареждания на управителния съвет неговите членове отговарят един за друг и за всяко нареждане поотделно, не носят отговорност само онези членове, които а) са останали в малцинството и б) са записали несъгласието си с мнозинството в дневник; .”

П.П.Цитович

§1. ОТГОВОРНОСТ НА СТОПАНСКОТО ДРУЖЕСТВО КАТО ЮРИДИЧЕСКО ЛИЦЕ

ОСОБЕНОСТИ НА ГРАЖДАНСКАТА ОТГОВОРНОСТ НА СТОПАНСКОТО ДРУЖЕСТВО

- Търговското дружество отговаря за задълженията си с цялото си имущество(клауза 1 от член 56 от Гражданския кодекс на Руската федерация; клауза 1 от член 3 от Закона за АД; клауза 1 от член 3 от Закона за LLC).

Участниците в дружеството носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на направените от тях вноски.

- Дружеството не носи отговорност за задълженията на своите акционери (участници), освен в предвидените случаиГраждански кодекс на Руската федерация или друг закон(клауза 2 на член 56 от Гражданския кодекс на Руската федерация; клауза 2 на член 3 от Закона за АД; клауза 2 на член 3 от Закона за LLC).

ОСНОВАНИЯ НА АДМИНИСТРАТИВНАТА ОТГОВОРНОСТ НА СТОПАНСКАТА КОМПАНИЯ В КОРПОРАТИВНАТА СФЕРА

Отговорност за сключване на споразумение (договор) с дисквалифицирано лице за управление на юридическо лице (клауза 2 на член 14.23 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация)

- несправедлив въпрос ценни книжа(Член 15.17 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация)

- нарушение на законовите изисквания, свързани с представянето и разкриването на информация на пазара на ценни книжа (член 15.19 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация)

- възпрепятстване на упражняването на права, удостоверени с ценни книжа (член 15.20 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация)

- нарушение на правилата за поддържане на регистъра на собствениците на ценни книжа (член 15.22 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация)

- нарушение на изискванията на закона относно процедурата за подготовка и провеждане на общи събрания на акционерите, участниците в дружества с ограничена отговорност и собствениците на инвестиционни дялове на затворени взаимни инвестиционни фондове (член 15.23.1 от Кодекса за административните нарушения на Руската федерация )

§2. ОТГОВОРНОСТ НА АКЦИОНЕРИТЕ (УЧАСТНИЦИТЕ) НА СТОПАНСКО ДРУЖЕСТВО

ОТГОВОРНОСТ НА УЧРЕДТЕЛИТЕ (УЧАСТНИЦИТЕ) ЗА ЗАДЪЛЖЕНИЯТА НА СТОПАНСКОТО ДРУЖЕСТВО

Доктрината за „пробиване на воала на учредяването“ („повдигане на корпоративния воал“).

ОСНОВАНИЯ И РЕД ЗА ПРИВЛИЧАНЕ НА СОЛИДАРНА ОТГОВОРНОСТ НА ОСНОВНОТО ДРУЖЕСТВО ЗА СДЕЛКИ НА ДЪЩЕРНО ДРУЖЕСТВО

Шиткина Ирина Сергеевна - лекар правни науки, ръководител на магистърска програма "Корпоративно право", професор по предприемачество на името на М.В.

Рецензент

Автор

Рецензент

ПРЕДГОВОР

Уважаеми читатели!

право, Юридически факултет на Московския държавен университет
на името на М.В.Ломоносов
И. С. Шиткина.

УКАЗАТЕЛ НА СЪКРАЩЕНИЯТА

12. СД - съвет на директорите.

Ако процедурата за плащане на уебсайта на платежната система не е завършена, парична
средствата НЯМА да бъдат дебитирани от вашата сметка и ние няма да получим потвърждение за плащане.
В този случай можете да повторите покупката на документа чрез бутона вдясно.

Възникна грешка

Плащането не е извършено поради техническа грешка, средства от вашата сметка
не са били отписани. Опитайте да изчакате няколко минути и повторете плащането отново.

Ако грешката продължава, пишете ни на [имейл защитен], ще го разберем.

Начин на плащане:

Какво ще получите:

След приключване на процеса на плащане ще имате достъп до пълния текст на документа, възможност да го запишете в .pdf формат, както и копие на документа на вашия e-mail. На мобилен телефонще пристигне потвърждение за плащане.

Ако имате проблеми, моля свържете се с нас на [имейл защитен]

Примери

подобни документи, налични от пълен текст:

• Коментар на Федералния закон от 21 декември 2013 г. N 353-FZ „За потребителския кредит (заем)“
• Съдебна практика по прилагането на опростената система за данъчно облагане. декември 2013 г

Този коментар няма официален характер и може вече да не е от значение поради промени в законодателството.

Правата за използване на този защитен с авторски права материал принадлежат на JSC Information Company Codex Без съгласието на автора или JSC Information Company Codex са разрешени законни начини за използване на този материал, установени в част IV от Гражданския кодекс на Руската федерация.

Публикуването на този материал, както и неговата модификация и (или) друга обработка с цел публикуване, се извършва само с разрешението на автора или притежателя на правото да използва този материал - JSC Information Company Codex.

Учебно-методическо ръководство, второ издание (преработено и допълнено)

Препоръчва се от образователната институция за юридическо образование на висшите учебни заведения като учебно помагало за студенти от висши учебни заведения, обучаващи се в направление "Право" и специалност "Право"

Рецензент

Филипова София Юриевна - кандидат на юридическите науки, доцент на катедрата Търговско правои основи на юриспруденцията в Юридическия факултет на Московския държавен университет на името на М. В. Ломоносов.

Учебно-методическият наръчник под формата на структурни и логически схеми разглежда корпоративните форми на предприемачество и на първо място най-често срещаните от тях - бизнес дружества (АД, ООД). Разглеждат се проблемите на учредяване, реорганизация, ликвидация на търговски дружества; имуществената основа на тяхната дейност; корпоративно управление и контрол; права и задължения на корпоративните участници; правен режимголеми сделки; сделки, по които има интерес; придобиване на големи пакети акции; отговорност в корпоративните правоотношения; защита на правата на участниците в корпоративните правоотношения.

Книгата е предназначена за преподаватели, докторанти, студенти (бакалаври и магистри) на юридически университети и факултети, юристи на организации и държавни органи, както и за читатели, интересуващи се от въпроси на корпоративното право.

МОСКОВСКИЯТ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ ЛОМОНОСОВ

КОРПОРАТИВНО ПРАВО ТАБЛИЦИ И ГРАФИЦИ

Ръководство за обучение, второ издание (преработено и разширено)

Препоръчва се от UMO по юридическо образование на висшите учебни заведения като учебник за студенти от висши учебни заведения, студенти по "Юриспруденция"

Автор

Ирина Шиткина - доктор по право, директор на магистърска програма по корпоративно право, професор по бизнес право в Юридическия факултет на Московския държавен университет "Ломоносов".

Рецензент

Филипова София - доктор по право, асистент по търговско право и основи на правото на Юридическия факултет на Московския държавен университет "Ломоносов".

Учебникът под формата на структурни и логически схеми изследва корпоративните форми на стопанска дейност и преди всичко най-разпространените от тях - търговските дружества (акционерни дружества, дружества с ограничена отговорност). Проблемите на създаването, реорганизацията, ликвидацията на търговски дружества; имуществена основа на тяхната дейност; корпоративно управление и контрол; права и задължения на участниците в дружествата; правен режим на големите сделки; сделки със свързани лица; придобиването на големи пакети акции; отговорност в корпоративните отношения; защита на правата на участниците в корпоративните отношения.

Книгата е предназначена за преподаватели, докторанти, студенти (бакалаври и магистри) на юридически факултети и факултети, юристи на организации и държавни органи, както и за читатели, интересуващи се от въпросите на корпоративното право.

Законите са от 15 януари 2016 г.

ПРЕДГОВОР

Уважаеми читатели!

Представям на вашето внимание второто издание (преработено и допълнено) на учебно-методическото ръководство, изготвено в катедрата по бизнес право на Юридическия факултет на Московския държавен университет на името на М. В. Ломоносов въз основа на повече от петнадесет години опит в преподаване на тази област на юриспруденцията. Книгата прави опит да задоволи мечтата на всеки студент и практикуващ и да представи сложния правен материал в най-разбираемата (но не опростена!) форма.

Представеното ръководство съдържа таблици и диаграми по основните теми учебна дисциплина„Корпоративно право” се преподава във висшето училище образователни институцииюридически профил. Той се основава на проверени теоретични концепции, съдържа препратки към нормативни актове, материали от съдебната практика, което ще го направи полезен за използване от практиците.

Учебно-методическият наръчник под формата на структурни и логически схеми разглежда корпоративните организации и на първо място най-често срещаните от тях - бизнес дружества (АД, ООД). Разглеждат се проблемите на учредяване, реорганизация, ликвидация на търговски дружества; имуществената основа на тяхната дейност; корпоративно управление и контрол; права и задължения на корпоративните участници; правния режим на големите сделки, както и на сделките, от които има интерес; придобиване на големи пакети акции; юридическа отговорноств корпоративните правоотношения; защита на правата на участниците в тях.

Яснотата, краткостта и яснотата на схематичното представяне ще позволи на читателя да разбере и усвои сложния, обемен правен материал. Учителите могат да използват ръководството като помощен материал, учениците могат да го използват кратки сроковеповторете темите, разгледани при подготовка за изпит или тест, а практикуващите специалисти могат бързо и правилно да решат работен проблем.

Доктор по право, професор в катедра „Предприемачество“.
право, Юридически факултет на Московския държавен университет
на името на М.В.Ломоносов
И. С. Шиткина.

УКАЗАТЕЛ НА СЪКРАЩЕНИЯТА

1. АД е акционерно дружество.

2. ЕГМ - извънреден обща срещаакционери.

3. ОС - годишно общо събрание на акционерите

4. CJSC - затворено акционерно дружество.

5. КИО - колегиален изпълнителен орган.

6. НС - надзорен съвет.

7. OJSC е отворено акционерно дружество.

8. LLC - дружество с ограничена отговорност.

9. ОСА - общо събрание на акционерите.

10. GSM - общо събрание на участниците в дружеството

11. ЧАО - публично акционерно дружество.

12. СД - съвет на директорите.

2. Арбитражен процесуален кодекс на Руската федерация - Арбитражен процесуален кодекс на Руската федерация. (с промени и допълнения) // SZ RF. 1996. N 17. Чл. - Закон за защита на конкуренцията (с измененията и допълненията) // SZ RF. 2011. N 49 (част 1). Член 7013.

24. Закон на Руската федерация от 29 юни 2015 г. N 210-FZ - федералният закон RF от 29 юни 2015 г. N 210-FZ „За внасяне на изменения в някои законодателни актове на Руската федерация и признаване за невалидни на някои разпоредби от законодателни актове на Руската федерация“ // SZ RF. 2015. N 27. Чл.

25. Закон от 5 май 2014 г. N 99-FZ - Федерален закон на Руската федерация от 5 май 2014 г. N 99-FZ „За изменение на глава 4 от част първа от Гражданския кодекс на Руската федерация и за признаването като невалидни някои разпоредби на законодателните актове на Руската федерация " // NW RF. 2014. N 19. Чл.

26. Указ на правителството на Руската федерация от 3 декември 2004 г. N 738 - Указ на правителството на Руската федерация от 3 декември 2004 г. N 738 „За управлението на федерални акции на акционерни дружества и използването на специалното право на участие на Руската федерация в управлението на акционерни дружества ("Златни акции") // SZ RF 2004. Чл.

27. Стандарти за издаване - Наредби на Банката на Русия от 11 август 2014 г. N 428-P „За стандартите за издаване на ценни книжа, процедура държавна регистрацияемисия (допълнителна емисия) на емисионни ценни книжа, държавна регистрация на отчети за резултатите от емисията (допълнителна емисия) на емисионни ценни книжа и регистрация на проспекти на ценни книжа" // Бюлетин на Банката на Русия. 2014. N 89- 90.

28. Инструкция на Банката на Русия N 135-I - Инструкция на Банката на Русия N 135-I „За реда на Банката на Русия да взема решения за държавна регистрация на кредитни организации и издаване на лицензи за банкови операции“ ( с изменения и допълнения) // Бюлетин на Банката на Русия. 2010. N 23.

29. Наредба на Банката на Русия N 242-P от 16 декември 2003 г. - Наредба на Банката на Русия от 16 декември 2003 г. N 242-P „За организацията на вътрешния контрол в кредитните институции и банковите групи“ // Бюлетин на Банката на Русия. 2004. N 7.

30. Наредба на Банката на Русия N 477-P от 5 юли 2015 г. - Наредба на Банката на Русия от 5 юли 2015 г. N 477-P „За изискванията към процедурата за извършване на определени действия във връзка с придобиването на повече от 30 процента от акциите на акционерно дружество и упражняването на държавен контрол върху придобиването на акции на акционерно дружество // Бюлетин на Банката на Русия. 2010. N 23.

31. Наредби за разкриване на информация - Наредби на Банката на Русия от 30 декември 2014 г. N 454-P „За разкриването на информация от емитенти на дялови ценни книжа“ // Бюлетин на Банката на Русия. 2015. N 18-19.

32. Резолюция на Пленума на Върховния съд на Руската федерация от 2 юни 2015 г. N 21 - Резолюция на Пленума на Върховния съд от 2 юни 2015 г. N 21 „По някои въпроси, възникнали в съдилищата при прилагането на законодателство, регулиращо работата на ръководителя на организацията и членовете на колегиалния изпълнителен орган на организацията” // Бюлетин на въоръжените сили на Руската федерация. 2015. N 7.

33. Резолюция на Пленума на Върховния арбитражен съд на Руската федерация от 16 май 2014 г. N 28 - Резолюция на Пленума на Върховния арбитражен съд от 16 май 2014 г. N 28 „По някои въпроси, свързани с оспорване на големи сделки и заинтересовани партийни сделки” // Бюлетин на Върховния арбитражен съд на Руската федерация. 2014. N 6.

34. Резолюция на Пленума на въоръжените сили на Руската федерация от 23 юни 2015 г. № 25 - Резолюция на Пленума на въоръжените сили на Руската федерация от 23 юни 2015 г. № 25 „Относно прилагането от съдилищата на определени разпоредбите на раздел I на част първа от Гражданския кодекс на Руската федерация” // Бюлетин на въоръжените сили на Руската федерация. 2015. N 8.

35. Резолюция на Пленума на Върховния арбитражен съд на Руската федерация № 61 - Резолюция на Пленума на Върховния арбитражен съд на Руската федерация от 30 юли 2013 г. № 61 „По някои въпроси в практиката на разглеждане на спорове свързани с надеждността на адреса на юридическо лице” // Бюлетин на Върховния арбитражен съд на Руската федерация. 2013. N 9.

36. Резолюция на Пленума на Върховния арбитражен съд на Руската федерация от 30 юли 2013 г. N 62 - Резолюция на Пленума на Върховния арбитражен съд на Руската федерация от 30 юли 2013 г. N 62 „По някои въпроси на обезщетението за загуби от лица, включени в органите на юридическо лице” // Бюлетин на Върховния арбитражен съд на Руската федерация. 2013. N 10.